Hello, who has just dialed in?

Dzisiaj polecam Wam kilka praktycznych wskazówek na temat przewodzenia zespołom wirtualnym. Artykuł pojawił się w minionym roku na łamach Magazynu Zarządzanie Projektami.

O tym, że w zespole można osiągnąć więcej niż pracując w pojedynkę wie każdy. W myśl zasady TEAM (Together Everyone Achieves More) w projekcie warto postawić na zbudowanie silnego teamu. Dzisiejsze zespoły projektowe są coraz bardziej zdywersyfikowane. Pracujemy z ludźmi specjalizującymi się w różnych dziedzinach, mieszkańcami innych krajów, posługującymi się na co dzień odmiennym językiem. Dobrym przykładem jest tu jeden z projektów, którymi miałam przyjemność zarządzać. Przedsięwzięcie trwało dwa lata. Członkowie zespołu pochodzili z ponad siedmiu krajów rozmieszczonych na trzech kontynentach. Przez cały okres trwania projektu zespół nie spotkał się ani razu. Jak w takich warunkach zbudować zgrany team?

Aby zacząć mówić o budowaniu zespołów w projektach wirtualnych, warto zastanowić się czym cechuje się modelowy team, do którego dążymy. Na warsztatach, które poprowadziłam podczas ostatniej konferencji New Trends in Project Management w Sopocie, uczestnicy zgodzili się, iż do atrybutów idealnego zespołu należą: zaufanie, zaangażowanie, kreatywność, współpraca, różnorodność, a także lider pełniący rolę mentora.

W jaki sposób wzbudzić powyższe cechy w zespole pracującym wirtualnie? Jak zniwelować działanie barier takich jak: posługiwanie się językiem obcym, różnice kulturowe, brak komunikacji niewerbalnej, ograniczone kanały porozumiewania się, praca w różnych strefach czasowych?

Z mojego doświadczenia wynika, iż warto przywiązać szczególną uwagę do następujących działań:

  1. POZNAJ SIEBIE – jest to pierwsza rzecz, którą powinien uczynić lider zespołu. Zidentyfikowanie swoich mocnych i słabych stron, określenie własnego stylu pracy jest podstawą do rozpoczęcia pracy z innymi.
  2. POZNAJ ZESPÓŁ PROJEKTOWY – szczerze zainteresuj się członkami zespołu. Na pierwszych spotkaniach przedstaw się szczegółowo i poproś o to samo z drugiej strony. ROZMAWIAJ REGULARNIE – zespół poznasz dobrze jedynie regularnie się z nim komunikując. Mówimy tu o komunikacji z osobna z każdym uczestnikiem projektu. DZWOŃ – rozmawiaj jak najwięcej przez telefon. Komunikator (tzw. chat) to najwygodniejszy kanał porozumiewania się. Nie wymaga określonej formy. Można napisać i odebrać wiadomość w każdej chwili. Jednak rozmowa przez komunikator nigdy nie zastąpi rozmowy telefonicznej. Nie pozwoli usłyszeć tonu głosu rozmówcy, czy określić w jakim tak naprawdę jest humorze. Rozmowa przez telefon jest o wiele bardziej naturalna. Regularna komunikacja pozwoli UPEWNIĆ SIĘ, ŻE UCZESTNIK PROJEKTU JEST ZAANGAŻOWANY w projekt, ROZUMIE SWOJĄ ROLĘ oraz CELE PROJEKTU.

W ramach poznawania zespołu, nie można również pominąć obowiązkowej lekcji na temat KULTURY, z której wywodzą się członkowie teamu. Dodatkowo, warto przećwiczyć wymowę imion i nazwisk a także upewnić się, że znamy płeć wszystkich członków. Imiona w obcych językach potrafią być bardzo mylące (np. Andrea – w języku czeskim, słowackim, serbskim, macedońskim, angielskim, niemieckim, włoskim, węgierskim, czy hiszpańskim to imię żeńskie; w języku włoskim, albańskim i rumuńskim – imię męskie). Zdarzyło mi się już Harshę wziąć za kobietę, a Graham za mężczyznę, tymczasem w przypadku obu imion było odwrotnie. Niezbyt udany start na zbudowanie owocnych relacji…

  1. ZBUDUJ ZAUFANIE – nie istnieje wzór, ani przepis na zdobycie zaufania członków zespołu. Wiadomo natomiast, że proces ten trwa stosunkowo długo. W zespole wirtualnym nie zdobędziesz zaufania dzięki przysłowiowemu „pierwszemu dobremu wrażeniu”. Pracując w jednym biurze, można zaobserwować że dana osoba jest bardzo zajęta. Łatwiej wtedy zrozumieć dlaczego nie wywiązuje się ze swojego zadania. W świecie współpracy wirtualnej zespół pozostaje w sferze domysłów, a jedynym faktem staje się słowo, bądź wyniki pracy. Zatem zaufanie zespołu zdobędziesz dotrzymując słowa. Wypracujesz je dzięki konsekwencji w działaniu, dzięki suchym faktom, które będą wynikały z Waszej współpracy. Zaufanie zdobędziesz również dbając o PRZEJRZYSTOŚĆ. W tym celu warto zadbać o wspólną dla zespołu przestrzeń wymiany informacji (np. SharePoint lub serwer). Taka przestrzeń powinna zawierać informacje o członkach zespołu, ich rolach, lokalizacji i strefie czasowej w której pracują. Warto też umieścić kalendarz uwzględniający dni wolne od pracy w poszczególnych krajach i wszelkie inne informacje, które zespół uzna za przydatne.
  2. POZWÓL DZIAŁAĆ INNYM – aby zespół zaangażował się w projekt, jego członkowie muszą identyfikować się z podejmowanymi decyzjami, z koncepcją, z planem projektu. Stanie się tak pod warunkiem, że dasz członkom zespołu swobodę podejmowania decyzji, pozwolisz im się wypowiadać. Wiele osób czuje się bardzo niekomfortowo na spotkaniach wirtualnych i tylko dlatego nie zabiera głosu. Pomóż im pokonać tę barierę. Rozmawiajcie przez telefon. Na spotkaniach wirtualnych zadawaj tej osobie pytania, nawiązując do Waszej wcześniejszej rozmowy.
  3. PIELĘGNUJ  NIEZALEŻNOŚĆ ZESPOŁU – testem czy zespół został zbudowany jest moment nieobecności lidera. Dobrze zbudowany team to samorganizujący się zespół, a zatem taki, który pracuje również pod nieobecność managera.
  4. NAGRADZAJ – gwiazdom pozwól świecić! Chwal ludzi, nagradzaj, podkreślaj zasługi. Pamiętaj, że ich osiągnięcia – gwiazdy i tak świecą na Twoim niebie (czyli w Twoim projekcie). Dobry lider nie czeka na oklaski, ale klaszcze innym!
  5. PRZYGOTUJ SIĘ NA SAMOTNOŚĆ – prawdopodobnie nie jeden raz poczujesz się samotny. Ty – przy biurku w jednej lokalizacji, zespół – rozproszony na całym świecie. Zbuduj dobre relacje z ludźmi, którzy otaczają Cię w biurze. Wychodź z innymi na kawę, czy lunch. Pamiętaj, że członkowie Twojego zespołu mogą czuć się w swoich lokalizacjach tak samo samotnie. Rozmawiaj z nimi po skończonej telekonferencji, pytaj co sądzą o mailu dotyczącym projektu, jaka jest aktualnie pogoda, jak minął im dzień.
  6. NIE BĄDŹ PRZEWRAŻLIWIONY – w projekcie wirtualnym warto być czujnym, pamiętaj jednak, iż nie jesteś liderem po to by dogadzać innym. Każdego z nas cechują inne style zarządzania, odmienne umiejętności miękkie i twarde. Twoją rolą jest ułatwić współpracę zespołu. To zespół jest odpowiedzialny za plan projektu i określone w nim zadania. Dorośli, odpowiedzialni ludzie nie narzekają, że muszą zrobić coś, co sami wymyślili i do czego osobiście się zobowiązali.
  7. POSŁUGUJ SIĘ PROSTYM JĘZYKIEM – pamiętaj, że język i sposób w jaki się wypowiadamy jest naznaczony kulturą. Mówiąc w języku angielskim, znanym wszystkim członkom zespołu, nie używaj skomplikowanych zwrotów, przysłów, czy skrzydlatych słów. Osobiście przekonałam się, iż wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego aspektu. W jednym z moich wirtualnych zespołów projektowych pracowałam ze sponsorem z Wielkiej Brytanii. W projekcie posługiwaliśmy się językiem angielskim. Tenże sponsor lubował się w kwiecistym języku, często używał wyszukanych synonimów, posługiwał się przysłowiami. O ile my, Polacy rozumieliśmy co miał na myśli mówiąc One man’s meat is another poison (pol. Wszystkim nie dogodzisz), o tyle niewiele mówiło to członkom zespołu zlokalizowanym w Azji. Przysłowia sypały się w trakcie telekonferencji jak z rękawa, wprowadzając do rozmowy sporo nieporozumień. Zadaniem Kierownika Projektu jest być czujnym w takich sytuacjach. Warto parafrazować nie do końca jasne w odbiorze wypowiedzi, zadawać pytania pomocnicze, prosić o powtórzenie.
  8. NAWIĄZUJ DO RZECZYWISTOŚCI – z mojego doświadczenia wynika, iż do projektów wirtualnych warto wprowadzać pierwiastek rzeczywistości. Można to zrobić na wiele sposobów, na przykład porównując biura w różnych lokalizacjach firmy, rozmawiając o pogodzie, planach urlopowych, wydarzeniu na skalę światową, o tym co stoi na naszym biurku…
  9. NIE ZAPOMNIJ O INTEGRACJI – organizując pierwsze spotkania projektowe warto zaplanować tzw. ice breakers. Jest wiele sposób na przeprowadzenie takich działań w otoczeniu wirtualnym. Mogą być to quizy dotyczące muzyki, filmu. Może być seria zabawnych pytań, na które odpowiada każdy uczestnik. Planując integrację pamiętajmy o różnicach kulturowych, szczególnie biorąc pod uwagę aspekt chęci do dzielenia się informacjami na temat życia prywatnego.
  10. STOSUJ NARZĘDZIA DO WIRTUALNEJ WSPÓŁPRACY – szybko rozwijająca się technologia potrafi niesamowicie skrócić dystans zespołu rozproszonego na całym świecie. Narzędzia takie jak Skype, Webex, wideokonferencja czy Telepresence pomagają pokonać bariery komunikacji wirtualnej. Jeśli zarządzasz zespołem rozproszonym, koniecznie zadbaj o kamerę na swoim biurku!
  11. POSTAW NA BRZMIENIE – skoro tak wiele interakcji odbywa się w zespole wirtualnym poprzez fonię, warto pamiętać o rozgrzaniu swojego głosu i optymistycznym nastawieniu przed każdym spotkaniem. Wyzwaniem w tej materii są szczególnie pierwsze poranne telekonferencje. Znudzony, senny głos ma małe szanse na wzbudzenie entuzjazmu u uczestników.

Podsumowując, projekty rozproszone globalnie to ciągła przygoda, poznawanie obcych kultur i poszerzanie horyzontów. Kierownicy projektów budujący zespoły wirtualne powinni wzmocnić swoje umiejętności miękkie, takie jak empatia czy budowanie relacji. Pracując w zespołach rozproszonych, warto postawić na narzędzia skracające dystans pomiędzy członkami teamu. Takim narzędziem z pewnością nie jest e-mail, stąd celowe pominięcie tej formy komunikacji w niniejszym artykule.

Źródło: https://www.zarzadzanieprojektami.org/

PS.: A na deser polecam obejrzenie tego krótkiego filmiku:

Jak prowokować jasne sytuacje i dlaczego nie warto ulegać sile sugestii?

Na pewno przekonaliście się nie jeden raz, że w projektach niewątpliwie warto postawić na jasne sytuacje. Im więcej robimy założeń, w tym ciemniejszy zaułek brniemy, zapewniając sobie w ten sposób o wiele dłuższą drogę do raczej niepewnego celu.

Jako Project Manager jestem zwolenniczką przejrzystych komunikatów i jeszcze jaśniejszych sytuacji. Służą mi do tego bardzo proste narzędzia:

– Zadaję dużo pytań – jestem osobą, która pierwsza po zakończonej dyskusji zada pytanie o to co właśnie ustaliliśmy. Tak – robię to często i z premedytacją J Domyślam się, że staję się w tym momencie centralnym źródłem irytacji. Ba! Niejeden pomyśli, że niewiele rozumiem z omawianego tematu. Tymczasem po prostu wolę paść ofiarą stwierdzenia „Project Manager niewiele rozumie”, niż przez jakiś czas po spotkaniu tłumaczyć wszystkim dookoła co ustaliliśmy. Prawda jest taka, że rozmówcy często pozornie się dogadują. My, jako osoba trzecia w roli moderatora spotkania, nierzadko widzimy wyraźnie, że każdy z nich mówi o czymś innym. Jeśli dodamy do tego rzeczywistość spotkania wirtualnego, to już w ogóle możemy być pewni, że nie wszyscy zrozumieli wynik dyskusji w ten sam sposób.  Zadaję więc pytania by mieć pewność, że wszyscy zrozumieli. I powiem Wam szczerze: traktuję te swoje pytania jako poświęcenie własnego wizerunku dla dobra projektu;)

– Parafrazuję – o tak, w ten sposób bardzo często upewniam się, że dobrze zrozumiałam wynik dyskusji. Powtarzam czyjąś wypowiedź własnymi słowami, czasami uzupełniając ją o konsekwencje zawartych w wypowiedzi decyzji. Taka parafraza często pokazuje, że inni zrozumieli daną wypowiedź inaczej. Wspólnie dopowiadamy wtedy szczegóły, określamy w jaki sposób taka decyzja determinuje kolejne kroki w projekcie i wtedy mamy dwa scenariusze:

a) wszystko staje się o wiele jaśniejsze,

b) pozostaje wiele szczegółów do wyjaśnienia a temat wymaga pogłębionej dyskusji.

– Podsumowuję – podsumowań nigdy za wiele. Przydadzą się tym, którzy nie są pewni czy dobrze zrozumieli ustalenia spotkania. Skorzystają też Ci, którzy w spotkaniu nie wzięli udziału. Z Podsumowanie wykorzystam i ja, wracając do niego na kolejnym spotkaniu.

Jak zapewne zauważyliście, pierwsze dwa punkty to swoisty akt nadgorliwości z mojej strony. Doświadczenie nauczyło mnie jednak, że na spotkaniach ludzie wolą się nie odzywać gdy nie muszą. A już na pewno unikają zadawania pytań, więc… z każdym pytaniem przychodzą po spotkaniu do mnie J Pamiętajcie, że liczą się fakty – konkretna informacja, a nie to co nam się wydaje, że zrozumieliśmy z dodatkowym obciążeniem założenia, że na pewno inni zrozumieli to tak samo jak my.

Jak już mówimy o dobrodziejstwie jasnych sytuacji, pozwolę sobie nawiązać do własnej gafy, której do dziś trochę nie mogę sobie darować. Mam nadzieję, że trochę się przy niej pośmiejecie i zrelaksujecie. W końcu czytacie tego bloga „po godzinach” i raczej dla przyjemności, czyż nie? 🙂

W fazie początkowej jednego z projektów, którym zarządzałam odbyłam spotkanie ze Sponsorem mojego projektu oraz Panem A i Panem B reprezentującymi ten sam pion w organizacji, a w ramach niego odrębny dział. Spotkanie było konieczne, ponieważ celem naszego projektu była transformacja, zmiana strategii całego pionu, co bezpośrednio wpływało na zakres i sposób wykonywania operacji przez dział reprezentowany przez dwóch Panów. Ponadto, jeden z Panów uczestniczył kiedyś w projekcie podobnej natury do mojego i mogłam otrzymać od niego wiele wskazówek w ramach tzw. lessons learned.

Przed spotkaniem nie znałam żadnego z Panów. Przedstawiliśmy się (ich imiona umknęły mi z szybkością błyskawicy) i od razu przeszliśmy do meritum. Dyskusja była owocna, nie zdążyliśmy jednak zgłębić wspomnianych wcześniej lessons learned. Ustaliliśmy, że spotkam się z Panem A oddzielnie.  Pożegnaliśmy się. Rzuciłam się w wir następnych spotkań tego dnia i kiedy wróciłam do biurka wysłałam zaproszenie Panu A na kolejne spotkanie. Do spotkania nie doszło jednak tak szybko. Pracowaliśmy w innych biurach. Temat nie był aż tak pilny, więc kilka razy na zmianę przekładaliśmy spotkanie. Wreszcie udało się spotkać. Po około 1,5 tygodnia pojechałam na drugi koniec miasta na spotkanie z Panem A w jego biurze. Nie muszę Wam pisać jak bardzo byłam zdziwiona gdy na powitanie wyszedł mi Pan B! Okazało się, że od początku źle skojarzyłam imiona Panów z ich twarzami. I w myślach Pana A nazwałam B i odwrotnie.

Zadziałała tutaj siła sugestii. Pan A był szefem Pana B, więc intuicyjnie moja podświadomość wybrała starszego wiekiem uczestnika spotkania (przynajmniej takie było moje silne wrażenie wizualne) na Pana A. Nie przyznałam się do pomyłki. Zbyt często przekładaliśmy to spotkanie. Nie chciałam by Pan B czuł się w jakikolwiek sposób niedoceniony, zdegradowany, czy po prostu mniej dla mnie ważny. Przeszliśmy więc do swobodnej kontynuacji dyskusji, którą prowadziliśmy na spotkaniu ze Sponsorem. Zgłębiliśmy kilka tematów, omówiliśmy punkty styczne dla naszych działów. Nawet ustaliliśmy kilka zadań, które muszą być ujęte w planie projektu.

Jeszcze tego samego dnia umówiłam się na spotkanie z właściwym Panem A. Spotkanie odbyło się po tygodniu.

I w ten oto sposób straciłam dwa tygodnie, żeby omówić najistotniejsze na tym etapie mojego projektu kwestie.  Nic takiego się nie stało. Zbudowałam dobre relacje i przez cały czas trwania projektu nie mieliśmy żadnych zgrzytów w obszarze dotyczącym działu Panów A i B. Wierzę, że to w dużej mierze dzięki tym podwójnym spotkaniom 🙂

Swojej konsternacji nie zapomnę jednak do dziś. Dość długo nie mogłam sobie wybaczyć tak podstawowego błędu. Po prostu poległam w niejasnej sytuacji. Górę wzięła nade mną siła sugestii i podświadomie pokierowane przez nią infantylne założenie, że osoba starsza musi być przełożonym osoby młodszej. Moje własne lesson learned z tego wydarzenia zostało odnotowane i od tej pory mam trzykrotnie wzmożoną czujność na wszystkich spotkaniach w pierwszej fazie projektu, kiedy spotykam mnóstwo osób reprezentujących różne obszary i role.

Jestem ciekawa co na ten temat myślicie. Zdarzyły Wam się podobne sytuacje? A może polegliście jako ofiara czyjegoś założenia?

Zachęcam do komentarzy:)

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all