Moscow i inne techniki priorytetyzacji Backlogu

Backlogi Produktów mają tę niewdzięczną cechę, że lubią się rozrastać w nieskończoność i zawsze zawierają dużo więcej elementów niż nasz zespół jest w stanie zrealizować. Jak zatem wybrać te najbardziej wartościowe zadania czy historyjki użytkownika, skoro wszystko wydaje się tak samo ważne? Jak odsiać ziarno od plew? Z pomocą przychodzi nam kilka narzędzi, w których jak zwykle nie zabraknie łatwych do zapamiętania akronimów.

Metoda Moscow

Technika MSCoW, spopularyzowana przez metodykę DSDM (Dynamic System Development Method) to chyba najczęściej podawany przykład prostego narzędzia do priorytetyzacji Backlogu (i nie tylko), co wcale nie oznacza, że najlepszy.

Polega na porównaniu ze sobą i podziale elementów Product Backlogu według następujących kryteriów:

• M – Must (Musi być) – Czyli coś niepodlegającego negocjacjom, co musi zostać zrealizowane, bez tego Produkt nie może funkcjonować, gdyż nie będzie miał oczekiwanej wartości biznesowej. Z “must’ów” nie da się zrezygnować, są po prostu zbyt ważne.
  Nadając czemuś taki priorytet zadaj sobie pytanie – czy to naprawdę jest coś, bez czego nie możemy żyć? Początkujący Product Ownerzy korzystający z techniki Moscow mają tendencje do przypisywania M-ek bardzo wielu elementom. Im dalej w Backlog tym proporcje M do pozostałych priorytetów się zmieniają, a samo porównywanie miedzy sobą elementów Backlogu pomaga w decyzji, które z nich są naprawdę naprawdę najistotniejsze.
  
• S – Should (Powinien być) – Should’y to tematy bardzo ważne i wartościowe. Ich odpuszczenie będzie miało bolesne konsekwencje, ale nie jest niemożliwe, nie są aż tak kluczowe i priorytetowe. Should’ami są często wymagania, które pozornie wydają się Must’ami, ale można je zaspokoić w jakiś inny, zastępczy sposób, jeśli będzie to konieczne.
  
• C – Could (Może być) – Do could’ów wpadają wszystkie tematy i zadania, które mogłyby się wydarzyć, wciąż dostarczą pewną wartość, ale jednak nie są niezbędne. Spokojnie bez nich przeżyjemy, tym bardziej jak porównamy sobie z tymi, które właśnie określiliśmy jako must lub should.
  
• W – Won’t (Nie będzie) – Te sprawy po prostu odpuszczamy. Nie zrealizujemy ich teraz, ani w najbliższej przyszłości. Nie są ani niezbędne, ani kluczowe, ani nawet opcjonalne, bo na przykład przekraczają już dostępny budżet. Po prostu je odrzucamy, bo i tak mamy sporo roboty z bardziej priorytetowymi tematami.

Poniżej prosty przykład jak mogłaby wyglądać technika priorytetyzacji przy wyborze wyposażenia samochodu.

Metoda 100 Punktów/Monopoly Money

Nie od dzisiaj wiadomo, że pewne zasoby to nie worek bez dna i nie możemy czerpać z nich bez końca. Pomimo tego, często zdarza nam się o tym zapominać, o czym świadczą korporacyjne, niekończące się Backlogi Produktów, w których wszystko jest ważne i ma priorytet 1. Widziałem też na własne oczy przypadek w jednej z organizacji, gdzie interesariusze wywalczyli sobie na Komitecie Sterującym priorytet 0 dla swojego projektu, bo było już tak dużo priorytetów 1, że musieli by poczekać prawie rok na realizację…

Metoda z rozdzielaniem pewnej puli punktów polega na przypomnieniu faktu, że ograniczenia zasobów, chociażby w postaci budżetu, występują. Nie możemy zrobić więcej niż… więc wybierzmy co tak naprawdę jest najważniejsze i najbardziej wartościowe. Zadanie jest proste. Ustal pewną, ograniczoną ilość punktów, żetonów czy też banknotów z Monopoly jaką ma do dyspozycji zespół. Następnie poproś ich o rozdzielenie dostępnych zasobów po elementach Backlogu, proporcjonalnie do wartości jakie mogą dostarczyć.

Macierz Impact/Effort

Kolejne, proste narzędzie, które pomoże w podejmowaniu decyzji o odpowiednim priorytecie elementów Backlogu, to typowy, uwielbiany przez konsultantów matrix złożony z czterech pól. Na osi X znajdziemy wspomniany w tytule Effort czyli wysiłek, pracochłonność, a na osi Y Impact czyli wpływ. Macierz może być z powodzeniem stosowana zarówno do priorytetyzowania małych zadań jak i większych, strategicznych tematów. Całość przedstawia się następująco:

W lewej, górnej ćwiartce umieszczamy wszystkie te inicjatywy, które naszym zdaniem przyniosą dużo wartości przy stosunkowo niewielkim wysiłku. To tak zwane nisko wiszące owoce, na których powinniśmy się skupić w pierwszej kolejności.
Idąc dalej w prawo pozostajemy na tym samym, bardzo wysokim poziomie wpływu i dostarczanej wartości, ale wraz z wpływem rośnie także pracochłonność. Tego typu zadań nie wolno nam ignorować, a oczekiwane działanie do podejmowanie pierwszych kroków, analizy i stopniowa realizacja zaraz po “quick winach”.
Lewy dolny róg, czyli nasze zapchaj dziury. Rozważ ich zrobienie w tak zwanym między czasie lub przełóż na później, ale na pewno nie zabiera się za nie przed dwoma wcześniej wymienionymi kategoriami.
Ostatnia, pomarańczowa ćwiartka to krótka piłka. Jeżeli jakieś zadanie jest bardzo pracochłonne, ale jego zrealizowanie będzie miało niewielki wpływ i wartość biznesową to po prostu je odrzucamy

RICE Scoring model

Model czy też framework RICE skupia się przede wszystkim na ogólnym wpływie biznesowym jaki mają podejmowane przez nas działania. Jest pomocy w nadawaniu priorytetów na Roadmapie Produktowej i polega na przeprowadzeniu oceny występujących na niej elementów w oparciu o cztery czynniki. Są to następująco:

• Reach (Zasięg) – estymacja do ilu odbiorców dotrzemy z daną funkcjonalnością, inicjatywą w pewnym, ustalonym przez zespół, okresie czasowy.
  
  Przykładowo szacujemy, że wejście z naszym produktem na rynek czeski zaowocuje pozyskaniem 10.000 zapisów na wersję trial naszego produktu w 12 miesięcy.
  R = 10.000
  
• Impact (Wpływ) – dokładne mierzenie jaki wpływ mają nowe inicjatywy na konkretne zachowania klientów nie jest już tak oczywiste jak mierzenie zasięgu. Wyizolowanie i jednoznaczne zidentyfikowanie pewnych procesów w złożonym produkcie i środowisku może być bardzo trudne czy wręcz nie możliwe. Często może więc bazować po prostu na intuicji zespołu i miarach jakościowych, a nie ilościowych.
  Do określenia wpływu możesz użyć prostej skali:
  3 – bardzo duży wpływ, 2 – duży wpływ 1 – średni wpływ – 0,5 mały wpływ, 0,25 – bardzo mały wpływ.
  
• Confidence (Pewność) – ten wskaźnik działa jak pewnego rodzaju bufor bezpieczeństwa. Jeżeli twój zespół opiera wskaźnik Reach na twardych danych ilościowych, a Impact raczej na czystej intuicji, to faktor Confidence to zrekompensuje.
  Ustal go w następującej skali: 100% – wysoka pewność, prawdopodobieństwo, 80% – średnia pewność, 50% – niska pewność. Wskaźnik poniżej 50% jest wyraźnym sygnałem do obniżenia priorytetu danej inicjatywy.
  
• Effort (Wysiłek) – jako jedyny ze wskaźników modelu RICE nie reprezentuje potencjalnych benefitów, a koszt. W zależności od tego z jakich miar korzysta twój zespół, możesz użyć manday’ów czy story pointów.

Dodając do siebie wszystkie czynniki otrzymujemy pojedynczą ocenę (SCORE) danej inicjatywy, która pomaga nam w podjęciu decyzji czy wciągamy ją do naszego Backlogu, Roadmapy

Kolejnym krokiem będzie wyliczenie RICE Score poprzez zastosowanie formuły:

Ostatnim krokiem będzie wyliczenie wskaźnika dla wszystkich elementów Backlogu czy Roadmapy, porównanie ich między sobą i na tej podstawie zdecydowanie o priorytetach.

A Wy z jakich narzędzi do priorytetyzacji Product Backlogu? Zachęcam do pozostawienia komentarza pod artykułem 🙂