Dzisiaj zapraszam na filmik na temat podsumowań w projektach. Jest to pierwszy #PmCatchUp nagrany w 2019 roku. Wszyscy już wtedy w Internecie „trąbili” o odpowiednich celach i strategiach na ten rok, a ja chciałabym Was zachęcić, żebyście upewnili się czy macie odpowiednie dane wsadowe do takiego planu. Dane, których głównym źródłem będą właśnie podsumowania.
Prawda jest taka, że o tej porze roku (styczeń 2019 roku) w dojrzałych organizacjach plany na kolejny rok są już dawno zrobione. Zazwyczaj zatwierdza się je razem z budżetem pod koniec września poprzedniego roku. Do końca roku szlifuje się ewentualnie roadmapy i KPI. Wiem, zapachniało korporacyjnym słownictwem, ale mniej więcej tak wygląda grafik planowania strategicznego w dużych międzynarodowych organizacjach. Poznałam to jako Kierownik Projektu w znanych na świecie firmach z branży finansowej i nadal spotykam się z tą strategią współpracując z klientami. Zarządzanie zwinne niczego tu nie zmieniło. Może jednak nie będę dążyć w tym kierunku, bo jest to oddzielny temat, raczej z obszaru planowania hybrydowego (zwinno-kaskadowego). Wrócę natomiast do podsumowań.
Jakie kluczowe błędy najczęściej obserwuję w biznesie przy robieniu podsumowań?
- Podsumowania nie są robione wcale.
- Podsumowania są robione za rzadko.
- Podsumowania nie biorą pod uwagę perspektywy różnych interesariuszy.
- Podsumowania przebiegają w atmosferze, która ogranicza ich efektywność i sens.
- Podsumowania przeprowadzane są w mało ciekawy sposób, często przy zastosowaniu jednego narzędzia.
- Podsumowujemy, wyciągamy wnioski i nic się dalej nie dzieje.
Zacznijmy od początku.
1 i 2. Podsumowania nie są robione wcale lub są robione rzadko
Najczęściej, gdy czas na absolutne minimum, czyli podsumowanie na koniec projektu, my jesteśmy już jedną nogą w kolejnych inicjatywach, nowych, więc o wiele bardziej ekscytujących. Często więc nie dajemy sobie przestrzeni na zrobienie podsumowania. Kolejną przyczyną zaniedbywania podsumowań jest brak wiary, że są ważne. Niejednokrotnie wydają się nam mało wartościowe, więc jeśli z czegoś musimy zrezygnować, odpuszczamy podsumowania. Myślę, że takie postępowanie wzięło się z negatywnych doświadczeń w przeszłości. Słyszę często, robiąc takie burze mózgów u klientów, że „i tak nic z tego nie wyniknie”, „i tak nic się nie zmieni”. Możliwe, że wcześniej ktoś spisał co należy zmienić, ale nigdy tych działań się nie podjął. Zabrakło odwagi, czasu, przypisania osób odpowiedzialnych za poszczególne zadania, priorytetu, albo najzwyczajniej nie było chęci by się tym zająć. W ten sposób w wielu organizacjach, szczególnie tych dużych, panuje powszechne poczucie marazmu, bezsilności, tzw. „tumisiwizmu” wynikającego z braku poczucia sprawczości. Jakie z tego wnioski?
Rób podsumowania jak najczęściej.
Przy tym staraj się wdrożyć przynajmniej 3 wnioski, rekomendacje z każdego podsumowania. Jasno komunikuj, które są realne, a które nie zmienią się nawet w dłuższej perspektywie. W ten sposób unikniesz rozczarowania zespołu i niechęci do robienia podsumowań.
Wielu z Was na pewno wie, że podsumowania są nierozerwalnym elementem zwinności. Nazywają się retrospektywami. Niestety, nawet w zwinnych organizacjach często są pomijane, albo robione byle były. Wielokrotnie już usłyszałam, że zespół spotyka się na retro i stwierdza, że „nie ma nic nowego”, ciągle te same wnioski. Niezbyt to dobry objaw. Coś nowego zawsze się znajdzie: dobrego lub złego. Ważne, żeby umieć to z zespołu wyciągnąć. Tu kłania się rola Scrum Mastera. Płynie nam kolejny wniosek:
Rób podsumowania choćby zespół nie widział w tym sensu. Jeśli zespół jest niechętny, szukaj źródłowej przyczyny, np. brak zaangażowania, organizacyjny „tumiwisizm”, złe doświadczenia w przeszłości itd.
3. Podsumowania nie biorą pod uwagę perspektywy różnych interesariuszy.
Pod koniec roku w wielu organizacjach odbywają się podsumowania mijających 12 miesięcy. Na ekranach wyświetlane są prezentacje, dashboardy, KPI. W skrzynkach mailowych lądują liczne raporty z różnych projektów i różnych działów. Nie dzieje się tak zawsze, choć z większą częstotliwością obserwuję jak prezentowane statystyki i wnioski nijak mają się do rzeczywistości i do tego, o czym mówią na przerwach kawowych pracownicy, klienci, czy użytkownicy. Smutna to rzeczywistość. Powszechnie panujący brak spójności i autentyczności sprawia, że trudno się tak naprawdę zaangażować w swoją pracę. Gdy zachodzi rozdźwięk między tym, co przedstawia szef, a co myślą inni, zaczynamy grać w jakąś grę, coś udawać, często również przed samym sobą.
Wniosek z tego taki by do podsumowań angażować zespoły, użytkowników, klientów, sponsorów i innych interesariuszy, którzy mogą dodać cenną perspektywę.
Często nie robimy tego z obawy przed negatywną informacją zwrotną. Tymczasem prawda jest taka, że takowa i tak do nas dotrze. Lepiej wcześniej, kiedy możemy jeszcze coś zmienić, prawda? Podczas nagrania pod tekstem dzielę się tym, jak podchodzę do podsumowań na swoich warsztatach.
4. Podsumowania przebiegają w atmosferze, która ogranicza ich efektywność i sens.
Już w trakcie tego filmu, na żywo zaczęliście mi pisać, że często obawiacie się udzielać szczerej informacji zwrotnej. Wprost zakazuje się Wam mówić o problemach. Bywają kultury organizacyjne kiedy Ci najbardziej aktywni stają się napiętnowani i szybko przestają się odzywać. Anonimowość podczas sesji feedbackowych (wiem, piękny anglicyzm i neologizm zarazem) praktycznie nie istnieje.
Wskazówka płynie z tego taka:
Podczas podsumowań stwórz atmosferę w myśl powiedzenia „what happens in Vegas stays in Vegas”. Zalecam podpisanie kontraktu, w którym umówicie się, że nie będą wyciągane konsekwencje, ani na siłę przypisywane zadania do wykonania, wszystkie odpowiedzi są anonimowe i nie ma głupich stwierdzeń. Nie krytykuj ani nie oceniaj niczego, co na takim spotkaniu usłyszysz.
Priorytety i ważność tematów ustalicie w następnym kroku.
5. Podsumowania przeprowadzane są w mało ciekawy sposób, często przy zastosowaniu jednego narzędzia.
Klasyczne podsumowanie polega na zrobieniu tzw. lessons learned, czyli wyciągnięciu rekomendacji podzielonych na dwie kategorie: co mogliśmy zrobić lepiej, co zrobiliśmy dobrze. Wszystkie rekomendacje zbieramy za pomocą burzy mózgów. Dobrze zrobionej burzy mózgów, takiej, podczas której nie stoi jedna osoba z flamastrem przy tablicy!
Aby urozmaicić powyższą technikę, możemy zastosować cukierki M&Ms (albo cokolwiek innego, co zadziała podobnie). Uczestnicy spotkania częstują się losowo cukierkami i w zależności od tego, jaki cukierek wyciągną z torebki, na takie pytanie udzielą odpowiedzi. Dzięki tej technice, możecie sterować informacjami, które chcecie uzyskać. Na przykład w zespole, który jest arcyuprzejmy dla siebie i trudno od członków usłyszeć szczerą informację zwrotną można zadać same trudniejsze pytania, a w sumie pytania łatwe, ale generujące trudne odpowiedzi.
Podczas filmiku poniżej opisuję jeszcze jedną technikę. Zachęcam do obejrzenia😊
Prawdziwą skarbnicę narzędzi stosowanych w zwinnych podsumowaniach znajdziecie na stronie retromat.org. Serdecznie polecam tam zajrzeć. Może znajdziecie narzędzie, które sprawdzi się w Waszym zespole?
Wniosek z tej części jest dość oczywisty:
Robiąc podsumowania stosuj rozmaite narzędzia, które pobudzą kreatywność zespołu, sprawią, że zespół się zaangażuje i udzieli informacji zwrotnej z obszaru, kierunku na którym Ci zależy.
6. Podsumowujemy, wyciągamy wnioski i nic się dalej nie dzieje.
Jak już zbierzecie rekomendacje od zespołu, zadbajcie byście wspólnie ustalili priorytety. Można zastosować tutaj Macierz Eisenhowera, o której pisałam tutaj. Świetnie też sprawdzić się może technika MoSCoW. Następnie przypiszcie właścicieli danych zagadnień. Pamiętajcie, żeby nie brać na siebie wszystkich! Nie ma takiej opcji jeśli chcecie budować samoorganizujące się zespoły. Od razu ustalcie kolejne spotkanie, na którym omówicie postępy prac nad kolejnymi rekomendacjami. Niektóre z informacji zwrotnych będą od ręki delegowane do innych działów, inne staną się dużymi inicjatywami, jeszcze inne skończą się na jednym kilkugodzinnym warsztacie. Będą też takie, które są krótkimi zadaniami do wykonania od zaraz, tzw. quick wins. Na te ostatnie warto postawić by pokazać, że praca wykonana podczas podsumowań nie idzie na marne. Jeszcze raz powtórzę, że to bardzo ważne by od razu nazwać, które z inicjatyw muszą wylądować na tzw. parkingu, ponieważ nie ma możliwości, żeby zadziały się w najbliższej teraźniejszości. Jako zespół projektowy jesteśmy umocowani w jakimś otoczeniu, złożonych zależnościach i na wiele rzeczy nie mamy wpływu. Takie kwestie należy adresować od razu! Unikniesz rozczarowania i sprawisz, że ludzie nadal będą widzieli wartość w podsumowaniach.
Podsumowanie tego akapitu brzmi następująco:
Ustal priorytety rekomendacji zmian, przypisz osoby odpowiedzialne i zaplanuj kolejne spotkanie statusowe. Postaw na quick wins. Szczerze mów o efektach, które mają niższe prawdopodobieństwo realizacji.
No to się rozpisałam tym razem. A najlepsze jest to, że w filmiku mówię o trochę innych aspektach. Polecam więc obejrzeć i uzupełnić o kolejną perspektywę. Zdaje się, że szykuje się cykl wpisów na temat narzędzi, które można zastosować w podsumowaniach.
Jeśli chcecie przećwiczyć takie podsumowanie na żywo (nie obiecuję w jakim narzędziu, ponieważ za każdym razem stosuję inne), zapraszam na warsztaty #PmStarterKit.
To kiedy następne podsumowanie w Waszym projekcie? 😊
