PMP® – nie tylko dla kierowników projektów w NASA

Jest i on! Kolejny przedłużony certyfikat PMP®. Pierwszy z nowym nazwiskiem. To już 6 lat odkąd stałam się jego szczęśliwą posiadaczką. Kosztował mnie wiele wysiłku. Do tego stopnia, że wracając z Warszawy płakałam w pociągu ze zmęczenia i ulgi. No ale tak to bywa gdy przygotowujemy się do niego w dwa tygodnie (wieczorami), w tym ostatnie 48 godzin na okrągło, bez snu. Nikomu nie polecam!

Certyfikat PMP

Egzamin zdałam, zgodnie z zasadą 3Z – szybko zapomniałam. PMBoKa zrozumiałam w ciągu kolejnych lat praktyki. A już totalne obłaskawienie wiedzą i rozumieniem nastąpiło gdy zaczęłam prowadzić szkolenia przygotowujące do egzaminu PMP®. Jak mawiał Einstein: Jeżeli nie potrafisz czegoś prosto wyjaśnić – to znaczy, że niewystarczająco to rozumiesz. Trzeba było sprostać zadaniu.

Szkoda, że nadal spotykam wiele osób, które twierdzą, że standardy opisane w PMBoKu nadają się do projektów powadzonych w NASA. Tak ich nauczono na szkoleniach. Tymczasem PMBoK to takie wdzięczny, elastyczny zapis.  Nie róbcie mu krzywdy, drodzy trenerzy!

PMBoK to zbiór dobrych praktyk, narzędzi, spośród których możesz wybrać te, pasujące do Twojego projektu.

Nie musisz stosować analizy Monte Carlo jeśli wdrażasz kolejnego ERPa. Niekoniecznie przyda Ci się znajomość Six Sigmy gdy zarządzasz projektem zmiany organizacyjnej. Nie musisz rzeźbić oficjalnego planu komunikacji gdy w Twoim zespole pracuje kilka osób. Ani tworzyć analizy jakościowej ryzyk, gdy zidentyfikowałeś ich 5, bo Twój projekt nie jest skomplikowany itd… itd… itd…

Aurea mediocritas kochani, jak mawiał klasyk Horacy.

A jakie są Wasze doświadczenia ze stosowania standardów zapisanych w PMBoKu? Zapraszam do dyskusji w komentarzach. Ciekawam ja, co stosujecie, a przed czym się wzbraniacie.

Anna Erdmańska-Jaszczołt

PS. Przy okazji przypominam swój wpis o tym jak przedłużyć certyfikat PMP. Przeczytacie tutaj.

 

Reklamy

7 sekretów skutecznego Kierownika Projektu

7 sekretów

Ten moment – kiedy chcesz koniecznie rozwiązać temat, a nie da się od razu. Więc robisz cokolwiek, np. odpisujesz na maila. Piszesz o tym co wiesz na dzień dzisiejszy. Nie wnosisz wiele, ale przecież jakoś zareagować musisz by sprawić wrażenie, że masz wszystko pod kontrolą. Pchasz taczkę, ale pustą.

Miałam kiedyś takiego kolegę w pracy, nazwę go Rakietą. Rakieta działał ekspresowo, potrafił lecieć w tempie błyskawicznym prosto do celu. Rozwiązywał problemy tu i teraz, aż ludzie z którymi pracował byli do pewnego stopnia przerażeni tempem i konkretami jakie im serwował.

Sama czasem łapię się na pokusie tego popularnego myślenia:

– Nie zadzwonię o 9 rano, dam człowiekowi chwilę na rozruch;

– Nie będę od razu naciskała na działania, poczekam aż zespół się przyzwyczai do nowiny i potem zadziałamy;

– Podejmę decyzję jutro, może dzisiaj jeszcze coś się wydarzy.

Nie mylcie tego z prokrastynacją. Tutaj chodzi o reagowanie, ale totalnie nieskuteczne. Zabieranie się za coś, po to by się zabrać, niekoniecznie z jakimś wymiernym efektem. To tak jak wpisać na listę rzeczy do zrobienia coś, co tak naprawdę możemy załatwić od razu:

– zadzwonić do urzędu,

– wypełnić wniosek,

– przeczytać umowę,

– porozmawiać z szefem,

– ustalić coś z zespołem.

Tak, jestem za planowaniem dnia i niepozwalaniem na to by tzw. bieżączka rozbiła mi dzień pracy. Wszystko w rozsądnych proporcjach.

Tymczasem często wkrada się myślenie w stylu: nie mogę zrobić czegoś teraz, więc wpiszę to na swoją listę rzeczy do zrobienia. W mojej głowie powstaje niebezpieczne przekonanie, że coś już z tym problemem zrobiłam – wpisałam go na listę by się nim zająć (sic!). Najzabawniejsze jest to, że zanim zabiorę się za tę listę niejednokrotnie problem jest nieaktualny. Jeśli rozwiązał się sam – fantastycznie! Gorzej gdy ktoś go rozwiązał za mnie…

W projektach często chowamy się za mailami, prezentacjami, raportami, spotkaniami i tabelkami. Komunikujemy co wiemy i rozkładamy ręce w bezsilności:

– Podejmiemy tę decyzję, gdy Pan x wróci z wakacji.

– Zajmiemy się tym problemem gdy będziemy w pełnym składzie.

– Zrobimy budżet projektowy gdy będziemy znać pełen zakres itd.

Tymczasem sekretem skutecznych Project Managerów, których podziwiają moi klienci jest bycie MISTRZEM DZIAŁANIA, REAGOWANIE NATYCHMIAST. Dobry Kierownik Projektu stoi po stronie rozwiązania i działania. Każdy problem próbuje od razu rozwiązać, nie odkładając go na bliżej nieokreślone „później”. Zamiast: pisania maila, ustawiania spotkania na piątek, wysyłania raportu pt. „to co wiem na dziś”, często wystarczy po prostu zadzwonić i porozmawiać z kilkoma osobami i sprawa załatwiona.

Są takie kultury organizacyjne (sama w takiej pracowałam), w których pracownicy przytłoczeni nadmiarem spotkań i maili nie mają czasu odbierać telefonów, odbywać spotkań ad hoc i na bieżąco wypracowywać rozwiązań pojawiających się problemów. W ciągu dnia biegają ze spotkania na spotkanie, odpisują na maile, a na biurku leży lista z zadaniami do wykonania, która rozrasta się z godziny na godzinę. Na koniec dnia zostają z tą listą i poczuciem „dzisiejsza praca dopiero przede mną”.

Tkwimy w planie spotkań, który powstał tydzień, dwa tygodnie temu, tymczasem rzeczywistość zgotowała nam zupełnie inne wyzwania od tych wczorajszych (nie mówiąc o tych z zeszłego tygodnia). Ile razy zorganizowałeś spotkanie, którego temat po tygodniu okazał się nieaktualny w dniu spotkania?

Pocieszę Was, mój kolega, Rakieta właśnie w takim otoczeniu działał i nie przeszkadzało mu działać po swojemu. Nie czekał na odpowiedź na maila dniami, nie czekał na miejsce w kalendarzu na ważne spotkanie decyzyjne. Po prostu działał, organizował, załatwiał. Nie spotkałam nigdy później kogoś bardziej skutecznego niż on. Jego podejście baaaaardzo dużo mnie nauczyło. Miało też wady – wiele osób nie chciało z nim pracować. Bali się, że naprawdę będą musieli zrobić to, co trzeba. Kochali go szefowie. Z różnych przyczyn (również tu nie wspomnianych) nienawidziły go zespoły.

Jakie płyną z tego wnioski?

  1. W swych działaniach postaw na bezpośredni kontakt.
  2. Konfrontuj problem od razu.
  3. Myśl rozwiązaniem, nie problemem.
  4. Nie chowaj się za raportem, tabelką, prezentacją, kolejnym spotkaniem, nieobecnością jednej osoby w biurze, czy na spotkaniu.
  5. To że w Twojej firmie panuje pewna kultura pracy, nie oznacza, że musisz działać tak jak wszyscy*.
  6. Analizując problem, zastanów się co możesz zrobić by rozwiązać go już dziś.
  7. Zanim wyślesz maila albo zorganizujesz spotkanie – przemyśl to dwa razy.

Gdy zaczniesz postępować w ten sposób, inni bardzo szybko zarażą się Twoim zachowaniem. Zdziwisz się jak szybko ludzie zaczną być skuteczni. Polecam wypróbować jeszcze dziś, przy pierwszym napotkanym problemie.

                                                                                                               Anna Erdmańska-Jaszczołt

 

*Dotknęłam tu głębszego tematu, jakim jest kultura organizacyjna, w której pracujemy. Uważam, że nie zawsze powinniśmy tkwić w otoczeniu, które nam nie odpowiada mając nadzieję, że zmienimy świat. „Zmiana zaczyna się od Ciebie” – tak, w rozsądnych okolicznościach. O tym w oddzielnym wpisie.

PS. Dołączam ściągę w zweryfikowanej postaci syntetycznej:

5 zasad skutecznego Kierownika Projektu-5

MoSCoW – czyli jak nadać znaczenie wymaganiom w projekcie.

MoSCoW to metoda priorytetyzowania zakresu projektu, którą poznałam stosunkowo niedawno – jakieś dwa, trzy lata temu – i od razu pożałowałam, że nie znałam jej wcześniej. Odkąd zaczęłam stosować MoSCoW życie moje i klientów mych stało się relatywnie o parę ciężkich westchnień lżejsze.

MoSCoW

MoSCoW to narzędzie pierwotnie stosowane przy priorytetyzacji wymagań do oprogramowania. Swoje korzenie ma w metodyce DSDM (Dynamic Software Development Method). To jedna z pierwszych (jeśli nie pierwsza) metod Agile. Powstała w 1994 roku kiedy to jeszcze iteracyjne podejście do wytwarzania produktu brzmiało jak pomysł polecenia klientowi by wykąpał się zimą w przeręblu w Wiśle, a sama nazwa Agile po prostu nie istniała. Ale o tej metodyce bardzo chętnie, innym razem 😉 Skupmy się na narzędziu.

MoSCoW daje nam przepis na posortowanie wymagań projektu odpowiednio co do istotności.

Kategorie istotności wymagania

MUST haves (muszą być) – zbiór wymagań inaczej nazywany Minimum Usable SubseT. Mówimy zatem o wymaganiach, bez których projekt nie ma sensu. W przypadku oprogramowania będą to funkcjonalności bez których nowa aplikacja nie ma szans zaistnieć, a bynajmniej nie może spełnić swojej podstawowej użyteczności. Dla przykładu, w projekcie bankowości mobilnej byłaby to możliwość logowania na konto przez klienta.

SHOULD haves (powinny być) – zbiór wymagań, które nie są krytyczne dla projektu, jednak są istotne, wartościowe z punktu widzenia użytkownika. Na przykład, w naszym projekcie bankowości mobilnej mogłaby to być możliwość zapisywania odbiorców. Bez tej funkcji nadal mogę robić przelewy z każdego urządzenia na całym świecie. Jednak opcja tworzenia listy odbiorców to standard, którego oczekuje każdy użytkownik.

COULD haves (mogłyby być) – zbiór wymagań, które są mile widziane i mogłyby zostać zapewnione bez większego wysiłku, czy kosztu. Jeśli pojawi się zagrożenie nie skończenia projektu na czas, te wymagania jako pierwsze nie zostaną zrealizowane. W przypadku naszego przykładu bankowości mobilnej mogłaby to być dodatkowa funkcja kalkulatora na rachunku mobilnym.

WON’T haves (nie będzie) – zbiór wymagań, które chcemy mieć zrealizowane, jednak nie w tej fazie, nie w tym projekcie, nie w tym sprincie. Inaczej klasyczne out of scope.

Kiedy stosować MoSCoW?

MoSCoW można zastosować zarówno do zakresu całego projektu, jak i do zakresu kolejnych faz, czy sprintów. Narzędzie to jest obecnie bardzo popularne wśród zespołów działających zwinnie, choćby scrumowo. Dzięki niemu, możemy tworzyć elastyczne plany z naturalnie wbudowanym buforem. Takim zapasem stają się wszystkie wymagania z kategorii Could haves i Should haves. Zatem MoSCoW to narzędzie idealne dla projektów, w których działa timeboxing.

Z kim klasyfikować istotność wymagania?

Dla praktyków zarządzania projektami to pytanie z kategorii pytań „co się kręci: słońce, czy ziemia”.  Jednak by potraktować temat holistycznie, powiedzmy sobie wprost. Wymagania biorą się od interesariuszy, a zatem od: klientów, użytkowników, zespołów realizacyjnych, instytucji regulujących rynek, na którym funkcjonuje nasz produkt, konkurencji itd. Pamiętajcie więc, by nie tylko zebrać od nich wymagania, ale i zapytać, przeanalizować istotność wymagań z ich punktu widzenia.

Skąd wiedzieć co jest SHOULD, a co COULD?

Przychodzę na spotkanie i mówię: słuchajcie, tu jest taka metoda MoSCoW, które z Waszych wymagań to Must haves? STOP, nie do końca to tak wygląda. W dojrzałym zespole scrumowym na pewno tak. Ale u klienta, dla którego prowadzę projekt po raz pierwszy lub u klienta spoza branży IT takie rozpoczęcie miałoby dwa skutki:

  • Kompletna konsternacja,

po chwili otrząśnięcia:

  • Wszystkie wymagania sklasyfikowane jako MUST haves.

W myśl zasady „dostosuj swój komunikat do odbiorcy”, czasem nawet nie wymieniam nazwy narzędzia. Jeśli zapytam, które z wymagań jest najważniejsze, zazwyczaj dowiaduję się, że wszystkie są krytyczne dla projektu. Klientom bardzo często wydaje się, że wszystko jest ważne i pilne.

Pamiętajcie: takie odpowiedzi dostajecie, jakie zadajecie pytania.

Oto przykłady pytań, które można zadać:

MUST haves

Bez czego ten produkt nie zadziała?

Kiedy ten produkt nie będzie miał sensu?

Które funkcjonalności są krytyczne z punktu widzenia użytkownika?

Które wymagania bezpośrednio spełniają cel użytkowy produktu?

Które wymagania realizują korzyść biznesową?

Bez których wymagań produkt nie będzie spełniał zasad bezpieczeństwa?

Bez których wymagań produkt nie będzie zgodny z przepisami?

SHOULD haves i COULD haves

Aby uzyskać te dwie kategorie, najlepiej jest przejrzeć listę MUST haves i do każdego (czasem ponownie) zadać pytanie:

Czy bez tej funkcjonalności produkt będzie działał?

Kolejna metoda to uszczegółowienie MUST haves, a dokładnie: rozpisanie ich na mniejsze wymagania. W ten sposób, w myśl zasady granulacji, otrzymamy również SHOULD haves i COULD haves.

Różnica między tymi dwoma kategoriami jest taka, że brak realizacji SHOULD haves jest bolesny w skutkach. Zazwyczaj niesie ze sobą jakieś konsekwencje, np. musimy napisać procedurę, zrobić dodatkowe testy, naprawić coś innego. Pominięcie COULD haves nie wiąże się z poważniejszymi konsekwencjami (poza nieco niezadowolonym zamawiającym, który chciał wszystko).

WON’T haves:

Czego nie zrobimy tym razem?

Co możemy zaadresować w kolejnej fazie projektu?

Ile MUST, a ile reszty?

Dobre praktyki mówią, że powinniśmy dążyć do podzielenia listy wymagań na:

60% MUST haves

20% SHOULD haves

20% COULD haves

W ten sposób tworzymy sobie wspomniany wcześniej bufor. Jesteśmy w stanie zobowiązać się do ukończenia np. sprintu w danym terminie wiedząc, że w razie niedoszacowań, problemów, będziemy mogli zrezygnować z części COULD haves, a w najbardziej czarnym scenariuszu dowieziemy jedynie MUST haves. Skąd te proporcje? Otóż statystyki mówią, że minimum, które realizujemy w większości projektów, to właśnie 60-65% pierwotnego planu.

Konieczność aktualizacji

Oczywiście Wasz MoSCoW nigdy nie będzie wykuty w skale. Będzie się zmieniał tak często, jak często klient zmienia zdanie, jak często zmienia się otoczenie projektowe. Już na początku projektu warto ustalić cykle, w których będziecie przeglądać listę wymagań celem aktualizacji priorytetów.

Korzyści ze stosowania MoSCoW

MoSCoW to narzędzie szczególnie przydatne w metodykach zwinnych, w których mamy do czynienia z timeboxami. Chroni czas realizacji projektu i jakość produktu. Najpierw skupiamy się na tym, co krytyczne, bez konieczności obniżania jakości wykonania by zdążyć również z pozostałymi funkcjonalnościami. MoSCoW idealnie sprawdzi się w projektach regulowanych, w których termin końcowy projektu jest z góry określony. Można też go zastosować wobec budżetu, w projektach, w których koszty stanowią nieelastyczne ograniczenie.

——————————

Pisząc ten artykuł też miałam swoje wymagania:

Must – ma być opisane narzędzie, mają być przykłady, narzędzie praktyczne w rzeczywistości, nie w teorii, narzędzie uniwersalne, poprawna polszczyzna

Should – załączony fajny obrazek do tekstu

Could – nie powinno być dłużej niż 2 strony w Wordzie

Won’t – tym razem nie ma być o zarządzaniu zespołami, strategią, ani o komunikacji

Mój timebox to był wieczór. Zaczęłam po północy i jest prawie 5 rano, więc wyszło trochę dłużej, ale w ostatecznym terminie – przed wyjazdem na urlop – się zmieściłam 😉

Jedno mnie teraz martwi – moje wymagania, spisałam je chybcikiem, fragmentarycznie i (nazwijmy to po imieniu) flejtuchowato. Przy takim wyimaginowanym projekcie można sobie na to pozwolić. W rzeczywistości nigdy nie mogłabym sobie pozwolić na niedbale spisane wymagania (komu się to zdarzyło, ten wie jakie piekło to oznacza). Ale o tym może następnym razem…

Anna Erdmańska-Jaszczołt

Co czytać z zarządzania projektami (i nie tylko) Cz. 3

Obiecana kontynuacja cyklu „Co czytać…” Ciekawa jestem co już przeczytaliście, a co widnieje na Waszej liście?

Co czytac czesc 3

Ja obecnie zaczytuję się w Jurgenie Appelo: Managing for happyness. Pozycja uwieczniona w części 2 cyklu. Pięknie wydana książka, inspirująca i oddająca sedno współczesnych trendów. Lubię język i styl pisania Jurgena. Ciekawie przedstawia temat nawiązując do swoich doświadczeń i tego, co powiedzieli inni, znani w branży. Sporo żartuje i używa wizualizacji, a dokładnie: własnoręcznie stworzonych obrazków, co bardzo mi odpowiada, bo sama od jakiegoś czasu się tym fascynuję. Jego mocną stroną jest też nawiązanie do teorii naukowych, ale tego akurat więcej doświadczycie w Management 3.0.

Kolejna pozycja, którą aktualnie zgłębiam to Strategia Błękitnego Oceanu. Klasyka marketingowa traktująca o strategii tworzenia własnej marki. Ciekawa koncepcja wsparta rzeczywistymi przykładami. Widnieje na powyższej liście.

Pozdrawiam, życząc udanej lektury!

Anna Erdmańska-Jaszczołt

PS. Część pierwszą cyklu znajdziecie tutaj, a drugą tutaj.

 

 

Gdy chcemy zrobić dużo naraz, przydaje się plan strategiczny

Wiem, długo nie pisałam. Trochę przez intensywny czas zawodowy i prywatny. Trochę przez pułapkę myślową, którą ostatnio regularnie sama na siebie zastawiam.

Wpadłam w schemat myślenia pt. „to już było”, „to jest oczywiste”, „o tym wszyscy wiedzą”, „nic nowego”. To myślenie strasznie zabija każdy kolejny pomysł na artykuł. Do tego doszedł jeszcze jeden aspekt: zdałam sobie sprawę z tego, że nie lubię się wymądrzać.

I wtedy pomyślałam sobie: hej Ania, przecież to tak samo jak z projektami, które prowadzisz. Nie blokuj się, zrób sobie listę zagadnień, które chcesz zgłębić w książkach, artykułów, które chcesz napisać. Taką odważną listę, bez skrupułów i zahamowań. Potem zaplanuj co zrobisz najpierw. Nie, nie rób planu na dwa lata. Po prostu ustal jaką książkę przeczytasz pierwszą, jaki wpis napiszesz, i po skończeniu zobaczy się co dalej. O! I to jest zwinne działanie w praktyce.

Myślenie o wszystkich zadaniach, które trzeba wykonać blokuje działanie.

To trochę jak jazda autem w nocy. Wiem dokąd zmierzam, ale nie znam w szczegółach całej drogi. Światła oświetlają mi dokładnie kolejne kawałki trasy, na których się skupiam. Jak zbliżam się do miasta, moim celem jest sprawnie przez nie przejechać. Skupiam się na tym co pokazuje nawigacja i na sztuce jazdy. Nastawiam zmysły na takie przedmioty jak: znaki, skrzyżowania, piesi, dziury w drodze, radary itd. Gdy jadę przez las, zwalniam, włączam długie światła, skupiam się na niebezpiecznych zakrętach, a na długiej prostej dodaję gazu i modlę się, żeby nie wskoczyła mi sarna na maskę;)

„podejście projektowe”

W pierwszym kroku zastanowiłam się po co ja w ogóle piszę. Tak, zrobiłam to po raz kolejny, może nawet dziesiąty. Ostatni raz był chyba z pół roku temu – jak dla mnie całkiem niedawno. Taka analiza upewnia mnie w działaniu, dodaje motywacji. Następnie zaczęłam tworzyć listę pomysłów na wpisy. Odnalazłam notes, który zaczęłam zapisywać lata temu gdy tworzyłam tego bloga. Tam znalazłam sporo fajnych pomysłów. Za kolejne źródło posłużył notatnik w telefonie – też kilka perełek się znalazło (mam tam taką listę, którą rozbudowuję przy okazji rozmaitych autorefleksji). Lista zaczęła automatycznie się uzupełniać. Przyznam Wam, że uśmiech zaczął pojawiać się na twarzy, tętno przyspieszyło – entuzjazm gotowy! Pomyślałam sobie, że jeszcze brakuje mi trzeciego źródła – Waszych sugestii. Więc już nie po raz pierwszy zwrócę się do Was z zapytaniem:

o czym chcielibyście czytać na tym blogu?

Oczywiście czekanie na Wasze pytania nie blokuje mnie w pisaniu tego, co sama zaplanowałam. Mogę wybrać sobie temat z listy i pisać, jednocześnie rozbudowując listę. Takie proste to i oczywiste, ale pozwolę sobie jeszcze przedstawić Wam graficznie:

pisanie

Zauważcie, że nie stworzyłam szczegółowego planu działania z zadaniami, harmonogramu z poszczególnymi tematami. Kiedyś tak robiłam. To podejście zabijało chęć do pisania. Bo zazwyczaj po napisaniu pierwszego artykułu pojawiał się pomysł na kontynuację. Często też wydarzało się coś ciekawego w moich działaniach zawodowych, czytelnik zgłaszał zainteresowanie konkretnym tematem, wpadła mi ciekawa książka w rękę, albo spadała na mnie inspiracja na konferencji, czy z Internetu. Tym razem więc określiłam sobie podejście do pisania na blogu:

  1. Ustaliłam jakie korzyści daje mi pisanie artykułów i prowadzenie bloga, co chcę przez to osiągnąć (Opisywać trendy? Ściągać zainteresowanie czytelników? Uczyć się opisując coś nowego? Utrzymywać ruch na stronie?…)
  2. Zaplanowałam etapy, w których podejdę do działania, a w ramach tych etapów ustaliłam:
    • Czy warto dzielić działania na etapy i czym się dany etap będzie wyróżniał?
    • Jaki ma być efekt końcowy etapu?
    • Jaka korzyść powstanie dla mnie?
    • W jaki sposób zrealizuję dany etap (krytyczne działania, zasoby itd.)?
    • W jaki sposób zadecyduję co dalej, jaki będzie kolejny etap?
  3. Teraz pozostaje odświeżać sobie to podejście za każdym razem gdy się zagubię lub zdemotywuję do pisania na blogu.

To, co opisałam powyżej i nazwałam podejściem do projektu mądre książki nazywają

planem strategicznym.

Taki plan przydaje się zawsze i bez niego ani rusz z projektem. Robicie takie plany w Waszych projektach? Komu powierzylibyście robienie planu strategicznego w świecie biznesu i co jeszcze mogłoby się w nim znaleźć?

Poniżej mała ściąga dla Was:

plan strategiczny

 

Anna Erdmańska-Jaszczołt

 

 

 

 

 

 

Co czytać z zarządzania projektami? cz. 2

Poprzedni wpis, a właściwie zdjęcie z moją biblioteką książek spotkał się z pozytywnym odbiorem i prośbą o „więcej takich”. Podsyłam więc kolejną dawkę inspiracji w formie fotograficznej, życząc udanej majówki i owocnej lektury.

ksiazki 18.04.2017

Krótki komentarz dotyczący moich preferencji książkowych:

  1. Większość pozycji jest w języku angielskim. Wolę czytać w oryginale jeśli tylko jest taka opcja i interpretować bezpośrednio słowa autora. To pozwala też rozwijać mój angielski, a bynajmniej go nie zapominać.
  2. Ostatnio mocno inspirują mnie tematy zwinne. Nadal rozwijam się też w obszarze projektów globalnych (temat mojego doktoratu).
  3. Pozycje na powyższym zdjęciu to w większości perełki w kontekście najnowszych trendów z zarządzania (nie tylko projektami). Klasykę uwieczniłam w pierwszej części tego cyklu.

Tak, wiem – wersja elektroniczna jest tańsza, wygodniejsza, bardziej dostępna… – ale ja w tym temacie jestem po prostu staroświecka 😉

Na blogowym fanpage’u na Facebooku wywiązała się już dyskusja na temat tego jak czytać takie książki. Myślę, że to świetny temat na kolejny wpis.

PS. Część 1 z inspiracjami książkowymi znajdziecie tutaj.

Anna Erdmańska-Jaszczołt

Jak skupiać się na tym co ważne w projektach i nie utonąć w morzu działań, możliwości, opcji, rozwiązań i pomysłów?

PMPiada 2017, postanowiłam postawić na praktykę, nie teorię, podzielić się doświadczeniem projektowym i nie tylko. Tym razem zapraszam na post w formie wideo.

W swej wypowiedzi zaadresowałam problem dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości i natłoku różnych możliwości. Prywatnie i zawodowo nieustannie stajemy przed koniecznością dokonywania wyborów i podejmowania niełatwych decyzji. Jak sobie z tym radzić?

Wypowiedź z założenia miała trwać 20 minut, nie dłużej. Tak, trudno się siebie ogląda i słucha. Tak wiele zrobiłoby się inaczej. Właśnie dlatego doświadczenie zaliczam do tych wartych przeżycia pod kątem rozwojowym.

Zapraszam na krótki film, który znajdziecie pod linkiem.

A tu krótka fotorelacja z PMPiady:

A tutaj moje slajdy:

Anna_Erdmanska_Zarządzanie_integracją_projektu

Anna Jaszczołt (wcześniej Anna Erdmańska)

Życzenia Wielkanocne z nutką ekshibicjonizmu

Do tej pory unikałam postów związanych z kalendarzem pod tytułem: Wesołych Świąt, Szczęśliwego Nowego Roku, podsumowanie poprzedniego roku, postanowienia na następny, do widzenia przed urlopem, jak zacząć nowy rok szkolny itd. Uważałam je za mocno sztampowe, przez co mało ciekawe. Dziś postanowiłam przełamać tę konwencję. Może dlatego, że to miły pretekst by napisać cokolwiek po dłuższej przerwie 😉 A może dlatego, że udało mi się dzisiaj zrobić całkiem przyzwoite zdjęcie podczas prac nad świątecznymi stroikami (niech żyje radosna twórczość z dziećmi) 😉

Wielkanoc 2017 copy

Z pewnością przewodnia myśl jest taka, że tegoroczne święta traktuję wyjątkowo pod kątem osobistym. Od pewnego czasu przechodzę przez dużą zmianę w swoim życiu. Zmiana cudowna, mocno rozwojowa, głównie zawodowa, ale jednocześnie bezpośrednio i z impetem wpływa na życie prywatne. Jestem dokładnie tam, gdzie marzyłam sobie kiedyś być (ale to nie znaczy, że to koniec marzeń, kto mnie zna, ten wie, że koniec to za każdym razem dopiero początek). Od kilku miesięcy towarzyszy mi ogromny entuzjazm i zapał do pracy, których wypadkowa urzeczywistniła się w kilku fajnych działaniach.

Równolegle jednak ta wielokierunkowa zmiana wywołała lawinową identyfikację różnych obszarów, które wymagają poprawy. Uświadomiłam sobie, że pewne relacje nie są dla mnie korzystne, bądź źle się w nich odnajduję (zarówno te zawodowe, jak i te prywatne). Zdałam sobie sprawę z zagrożeń generowanych przez kierunek, w którym idę. Zidentyfikowałam wiele obszarów własnego rozwoju, które wcześniej wydawało mi się, że działają bez zarzutów. A co tam! Ot, wprost napiszę, że poczucie własnej wartości upadło i poszczególne kawałki powoli odnajdują się nawzajem w gruzach.

Dlatego te święta będą dla mnie okresem przejścia, przemiany. Bynajmniej mocno na to liczę. Że zatrzymam się, że przemyślę, że się zastanowię. Że postawię kropkę nad i w tych wszystkich swoich przemyśleniach. Że po świętach wrócę z „przewietrzoną głową”, przekonana dokąd zmierzam, na czym chcę się skupić, co mi służy, a co nie. I tego moi drodzy również Wam życzę.

Szaleje wiosna, świat się zmienia na zewnątrz. Pozwólcie też zmienić mu się wewnątrz Was. Przemyślcie, zastanówcie się, odetchnijcie, nabierzcie świeższej perspektywy. Jak to uzyskać? Pobudźcie swoją kreatywność zajmując się czymś, czego na co dzień nie robicie. Mi na przykład idealnie „przemyśliwuje się” ciąg przyczynowo-skutkowy dzisiejszego świata podczas pieczenia sernika, malowania jajek i porządkowania ogrodu. Zakładam, że dla Was może to być coś innego, na przykład przyjęcie długiej pozycji w roli tzw. kanapowca, którego głównym zadaniem jest obsłużenie pilota od telewizora. Cokolwiek u Was zadziała.

Podsumowując:

Radosnych, Spokojnych, Twórczych i Refleksyjnych Świąt Wielkanocnych serdecznie Wam życzę!

PS. O powyższych rozważaniach i o tym jak sobie z nimi poradziłam na pewno kiedyś jeszcze konkretniej napiszę.

Zmiany w PRINCE2 – ile można zaoszczędzić, a ile stracić?

Dzisiaj zapraszam Was do lektury tekstu, który poczyniłam na stronie PMQ.

  • Jeśli planujecie zdawać egzamin PRINCE2, którykolwiek z poziomów…
  • Jeśli w niedalekiej przyszłości czeka Was re-certyfikacja…
  • Jeśli stosujecie metodykę PRINCE2 w swoich projektach…

…warto wiedzieć jakiego rodzaju zmiany nadchodzą.

Tekst pod linkiem.

pmq prince2

Jak przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej na Kierownika Projektu?

Jakich pytań można spodziewać się na rozmowie kwalifikacyjnej? O co samemu warto zapytać przyszłego pracodawcę?
Bazując na doświadczeniach własnych – zarówno po stronie aplikanta, jak i prowadzącego rozmowę – oraz na bazie doświadczeń znajomych z branży, stworzyłam tekst, który może wesprzeć Was w przygotowaniach do rozmowy kwalifikacyjnej.

Interview_-_HSG_TALENTS_Conference

Zdarzyło mi się ostatnio kilkukrotnie przygotować Klientów, bądź znajomych do rozmowy kwalifikacyjnej na Kierownika Projektu. I wiecie co? Wszyscy jak jeden mąż po rozmowie oddzwonili do mnie z podziękowaniami. Okazało się, że otrzymali dokładnie takie pytania jak sugerowałam. Stąd pomysł na dzisiejszy wpis.

Jeśli więc wybieracie się wkrótce na rozmowę o pracę, zachęcam do podjęcia następujących kroków:

Krok 1  – Pytania o projektową przeszłość

 

Porządnie podsumujcie sobie swoje doświadczenie zawodowe ze szczególnym uwzględnieniem następujących informacji:

  • Jak długo zarządzacie projektami?
  • Od ilu lat jesteście Kierownikiem Projektów?
  • Jakie role pełniliście do tej pory w projektach?
  • Jakie budżety miały Wasze projekty? Szczególnie ten najdroższy projekt?
  • Ile trwał Wasz najkrótszy i najdłuższy projekt?
  • Z ilu osób składał się Wasz zespół projektowy?
  • W jaki sposób umocowany był zespół projektowy?
  • W jakiej strukturze projektowej pracowaliście dotychczas?
  • Jakie metodyki, modele, podejścia stosujecie w swoich projektach?
  • Jakie narzędzia intelektualne wykorzystujecie w Waszych projektach?
  • Jakich narzędzi software’owych do zarządzania projektami używaliście do tej pory?
  • W jaki sposób podejmowaliście decyzje w Waszych projektach?
  • Jak zarządzaliście kosztami? Czy sami tworzyliście budżet?
  • Jakie dokumenty tworzycie zazwyczaj w projektach?
  • Czy pracowaliście kiedyś z dostawcą zewnętrznym?
  • Czy pracowaliście kiedyś z klientem zewnętrznym?
  • Czy zarządzaliście ryzykiem w Waszych projektach?
  • Iloma projektami jednocześnie zarządzaliście do tej pory?

Krok 2 – Pytania merytoryczne i te z natury pytań subiektywnych

 

Kolejny krok to lista pytań natury „miękkiej”, czyli takich na które odpowiedź wymaga przemyślenia i strategii. Pytania te również dotyczą Waszego doświadczenia, ale różnią się od tych z kroku pierwszego tym, że dwóch Kierowników Projektów o tym samym doświadczeniu mogłoby na te samo pytanie odpowiedzieć zupełnie inaczej, również prawidłowo. Oto one:

  • Jaką najtrudniejszą decyzję musiałeś dotychczas podjąć w projektach?
  • Podaj przykład najbardziej innowacyjnego projektu, rozwiązania, które wdrażałeś ze swoim zespołem.
  • Czy któryś z Twoich projektów zakończył się porażką? Dlaczego? Czy drugi raz zrobiłbyś coś inaczej?
  • Podaj przykład projektu, z którego jesteś najbardziej dumny.
  • Czy musiałeś rozwiązywać konflikty między ludźmi? Jeśli tak, podaj przykład.
  • Dlaczego projekty się nie udają?
  • Którą metodykę zarządzania projektami uważasz za najlepszą?
  • Od czego zależy sukces w projektach?
  • Na czym polega rola Kierownika Projektu?
  • Jakbyś opisał siebie jako lidera?
  • Co Cię motywuje w pracy?
  • Jak motywujesz członków swoich zespołów projektowych?
  • Podaj przykład trudnej sytuacji z Klientem zewnętrznym i opowiedz jak sobie w niej poradziłeś.
  • Jaką wiedzę i umiejętności powinien mieć Kierownik Projektu?
  • Załóżmy, że masz poprowadzić taki a taki projekt (tu krótki opis danego projektu), od czego zaczniesz?
  • Jak poprowadzić dobre spotkanie projektowe?
  • Członek zespołu projektowego regularnie spóźnia się do pracy, na spotkania i nie kończy swoich zadań na czas. Co robisz?
  • Jak wygląda dobry raport z projektu?
  • Klient żąda od Ciebie zmiany w produkcie, Sponsor oczekuje czegoś zupełnie innego. Co robisz?
  • W jaki sposób tworzysz plan projektu?
  • Jakie są Twoje trzy wady? A trzy zalety?
  • Jak widzisz swoją karierę za pięć lat? A za 10 lat?
  • Czym różni się PRINCE2 od PMBoKa?
  • Czy zarządzałeś projektem zwinnie?
  • Dlaczego chcesz zmienić pracę?

Krok 3 –  Twoje pytania do pracodawcy

 

Czas na pytania od Ciebie. Oprócz tego, że zapytasz o godziny pracy, parking i telefon, upewnij się, że wykorzystasz szansę by dowiedzieć się czegoś merytorycznego na temat swojego potencjalnego pracodawcy. Kierownik Projektów to zawód, który często bywa różnie definiowany. W zakres obowiązków Project Managera może wchodzić kupowanie biletów lotniczych, drukowanie prezentacji i rezerwowanie sali na spotkanie (czyli tzw. rola 3P: przynieś, podaj, pozamiataj), ale może też wchodzić niezależne zarządzanie projektami na poziomie strategicznym (od wzięcia udziału w decyzji czy dany projekt rozpocząć, po zatrudnianie ludzi i akceptowanie projektowych wydatków na ustalonym poziomie). Warto zweryfikować, w którą rolę miałbyś się wcielić i czy jest szansa, że w danej roli nauczysz się czegoś nowego. W tym celu sugeruję rozważyć zadanie następujących pytań:

  • Jakie modele, metodyki zarządzania projektami preferuje pracodawca?
  • Jakich narzędzi do zarządzania projektami używa się w firmie?
  • Jakiego rodzaju dokumenty powstają w projektach?
  • Czy Kierownik Projektu akceptuje ponoszone koszty projektowe, czy robi to ktoś inny?
  • Jak wygląda współpraca z Klientem zewnętrznym? Czy Project Manager może bezpośrednio się z nim kontaktować?
  • Czy w firmie istnieje archiwum dokumentacji z poprzednich projektów?
  • W jaki sposób pracodawca wspiera Kierowników Projektów w rozwoju? Czy wysyła na szkolenia? Sponsoruje certyfikację? Studia?
  • Czy w firmie jest taka jednostka jak Biuro Projektów?
  • W jaki sposób zatrudnia się członków zespołu projektowego?
  • Kto będzie Twoim szefem?
  • W jaki sposób podejmuje się decyzje w projektach?
  • Co zazwyczaj mierzy się w projektach? Czy firma ma odgórne KPI, które obowiązują w projektach?
  • Czy Kierownik Projektu ma wgląd do umowy z Klientem/dostawcą?
  • W jaki sposób wynagradzany jest zespół projektowy? Czy dostaje bonus za projekt skończony z sukcesem?

Niektóre z tych pytań omówicie w ramach poprzedniego kroku. Pamiętajcie, warto być dość dociekliwym. Będzie Wam łatwiej zdecydować czy w danej firmie będziecie się rozwijać. Osobiście niejednokrotnie wychodziłam z takiej rozmowy z mieszanymi uczuciami. Sympatycznie się rozmawiało, merytorycznie było bez zarzutów, oczekiwania podobne, ale ja jakoś nie unosiłam się w powietrzu, o gęsiej skórce z ekscytacji tym bardziej nie było mowy. Po zadaniu niektórych pytań z powyższej listy czułam, że na dłuższą metę byłabym w tej pracy nieszczęśliwa. A to ze względu na wartości, którymi kieruje się firma, a to ze względu na brak możliwości rozwoju, a to tak po prostu, bez szczególnych powodów. Nie było chemii i tyle.

Teraz, siedząc często po drugiej stronie, zatrudniając kierowników projektów dla swoich Klientów mam podobne obserwacje. Chemia jest, albo jej nie ma. Dlatego tak ważne jest byśmy rozmawiali, pytali, tak po partnersku. Bo obie strony są zainteresowane owocną współpracą w dłuższym okresie. Jeśli mamy na tym wszyscy skorzystać, to ja lepszego rozwiązania nie widzę 🙂

Jak zwykle z niecierpliwością czekam na Wasze komentarze. Odsyłam również na fanpage’a, bo tam zazwyczaj wywiązują się jakieś dyskusje.

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all