MoSCoW – czyli jak nadać znaczenie wymaganiom w projekcie.

MoSCoW to metoda priorytetyzowania zakresu projektu, którą poznałam stosunkowo niedawno – jakieś dwa, trzy lata temu – i od razu pożałowałam, że nie znałam jej wcześniej. Odkąd zaczęłam stosować MoSCoW życie moje i klientów mych stało się relatywnie o parę ciężkich westchnień lżejsze.

MoSCoW

MoSCoW to narzędzie pierwotnie stosowane przy priorytetyzacji wymagań do oprogramowania. Swoje korzenie ma w metodyce DSDM (Dynamic Software Development Method). To jedna z pierwszych (jeśli nie pierwsza) metod Agile. Powstała w 1994 roku kiedy to jeszcze iteracyjne podejście do wytwarzania produktu brzmiało jak pomysł polecenia klientowi by wykąpał się zimą w przeręblu w Wiśle, a sama nazwa Agile po prostu nie istniała. Ale o tej metodyce bardzo chętnie, innym razem 😉 Skupmy się na narzędziu.

MoSCoW daje nam przepis na posortowanie wymagań projektu odpowiednio co do istotności.

Kategorie istotności wymagania

MUST haves (muszą być) – zbiór wymagań inaczej nazywany Minimum Usable SubseT. Mówimy zatem o wymaganiach, bez których projekt nie ma sensu. W przypadku oprogramowania będą to funkcjonalności bez których nowa aplikacja nie ma szans zaistnieć, a bynajmniej nie może spełnić swojej podstawowej użyteczności. Dla przykładu, w projekcie bankowości mobilnej byłaby to możliwość logowania na konto przez klienta.

SHOULD haves (powinny być) – zbiór wymagań, które nie są krytyczne dla projektu, jednak są istotne, wartościowe z punktu widzenia użytkownika. Na przykład, w naszym projekcie bankowości mobilnej mogłaby to być możliwość zapisywania odbiorców. Bez tej funkcji nadal mogę robić przelewy z każdego urządzenia na całym świecie. Jednak opcja tworzenia listy odbiorców to standard, którego oczekuje każdy użytkownik.

COULD haves (mogłyby być) – zbiór wymagań, które są mile widziane i mogłyby zostać zapewnione bez większego wysiłku, czy kosztu. Jeśli pojawi się zagrożenie nie skończenia projektu na czas, te wymagania jako pierwsze nie zostaną zrealizowane. W przypadku naszego przykładu bankowości mobilnej mogłaby to być dodatkowa funkcja kalkulatora na rachunku mobilnym.

WON’T haves (nie będzie) – zbiór wymagań, które chcemy mieć zrealizowane, jednak nie w tej fazie, nie w tym projekcie, nie w tym sprincie. Inaczej klasyczne out of scope.

Kiedy stosować MoSCoW?

MoSCoW można zastosować zarówno do zakresu całego projektu, jak i do zakresu kolejnych faz, czy sprintów. Narzędzie to jest obecnie bardzo popularne wśród zespołów działających zwinnie, choćby scrumowo. Dzięki niemu, możemy tworzyć elastyczne plany z naturalnie wbudowanym buforem. Takim zapasem stają się wszystkie wymagania z kategorii Could haves i Should haves. Zatem MoSCoW to narzędzie idealne dla projektów, w których działa timeboxing.

Z kim klasyfikować istotność wymagania?

Dla praktyków zarządzania projektami to pytanie z kategorii pytań „co się kręci: słońce, czy ziemia”.  Jednak by potraktować temat holistycznie, powiedzmy sobie wprost. Wymagania biorą się od interesariuszy, a zatem od: klientów, użytkowników, zespołów realizacyjnych, instytucji regulujących rynek, na którym funkcjonuje nasz produkt, konkurencji itd. Pamiętajcie więc, by nie tylko zebrać od nich wymagania, ale i zapytać, przeanalizować istotność wymagań z ich punktu widzenia.

Skąd wiedzieć co jest SHOULD, a co COULD?

Przychodzę na spotkanie i mówię: słuchajcie, tu jest taka metoda MoSCoW, które z Waszych wymagań to Must haves? STOP, nie do końca to tak wygląda. W dojrzałym zespole scrumowym na pewno tak. Ale u klienta, dla którego prowadzę projekt po raz pierwszy lub u klienta spoza branży IT takie rozpoczęcie miałoby dwa skutki:

  • Kompletna konsternacja,

po chwili otrząśnięcia:

  • Wszystkie wymagania sklasyfikowane jako MUST haves.

W myśl zasady „dostosuj swój komunikat do odbiorcy”, czasem nawet nie wymieniam nazwy narzędzia. Jeśli zapytam, które z wymagań jest najważniejsze, zazwyczaj dowiaduję się, że wszystkie są krytyczne dla projektu. Klientom bardzo często wydaje się, że wszystko jest ważne i pilne.

Pamiętajcie: takie odpowiedzi dostajecie, jakie zadajecie pytania.

Oto przykłady pytań, które można zadać:

MUST haves

Bez czego ten produkt nie zadziała?

Kiedy ten produkt nie będzie miał sensu?

Które funkcjonalności są krytyczne z punktu widzenia użytkownika?

Które wymagania bezpośrednio spełniają cel użytkowy produktu?

Które wymagania realizują korzyść biznesową?

Bez których wymagań produkt nie będzie spełniał zasad bezpieczeństwa?

Bez których wymagań produkt nie będzie zgodny z przepisami?

SHOULD haves i COULD haves

Aby uzyskać te dwie kategorie, najlepiej jest przejrzeć listę MUST haves i do każdego (czasem ponownie) zadać pytanie:

Czy bez tej funkcjonalności produkt będzie działał?

Kolejna metoda to uszczegółowienie MUST haves, a dokładnie: rozpisanie ich na mniejsze wymagania. W ten sposób, w myśl zasady granulacji, otrzymamy również SHOULD haves i COULD haves.

Różnica między tymi dwoma kategoriami jest taka, że brak realizacji SHOULD haves jest bolesny w skutkach. Zazwyczaj niesie ze sobą jakieś konsekwencje, np. musimy napisać procedurę, zrobić dodatkowe testy, naprawić coś innego. Pominięcie COULD haves nie wiąże się z poważniejszymi konsekwencjami (poza nieco niezadowolonym zamawiającym, który chciał wszystko).

WON’T haves:

Czego nie zrobimy tym razem?

Co możemy zaadresować w kolejnej fazie projektu?

Ile MUST, a ile reszty?

Dobre praktyki mówią, że powinniśmy dążyć do podzielenia listy wymagań na:

60% MUST haves

20% SHOULD haves

20% COULD haves

W ten sposób tworzymy sobie wspomniany wcześniej bufor. Jesteśmy w stanie zobowiązać się do ukończenia np. sprintu w danym terminie wiedząc, że w razie niedoszacowań, problemów, będziemy mogli zrezygnować z części COULD haves, a w najbardziej czarnym scenariuszu dowieziemy jedynie MUST haves. Skąd te proporcje? Otóż statystyki mówią, że minimum, które realizujemy w większości projektów, to właśnie 60-65% pierwotnego planu.

Konieczność aktualizacji

Oczywiście Wasz MoSCoW nigdy nie będzie wykuty w skale. Będzie się zmieniał tak często, jak często klient zmienia zdanie, jak często zmienia się otoczenie projektowe. Już na początku projektu warto ustalić cykle, w których będziecie przeglądać listę wymagań celem aktualizacji priorytetów.

Korzyści ze stosowania MoSCoW

MoSCoW to narzędzie szczególnie przydatne w metodykach zwinnych, w których mamy do czynienia z timeboxami. Chroni czas realizacji projektu i jakość produktu. Najpierw skupiamy się na tym, co krytyczne, bez konieczności obniżania jakości wykonania by zdążyć również z pozostałymi funkcjonalnościami. MoSCoW idealnie sprawdzi się w projektach regulowanych, w których termin końcowy projektu jest z góry określony. Można też go zastosować wobec budżetu, w projektach, w których koszty stanowią nieelastyczne ograniczenie.

——————————

Pisząc ten artykuł też miałam swoje wymagania:

Must – ma być opisane narzędzie, mają być przykłady, narzędzie praktyczne w rzeczywistości, nie w teorii, narzędzie uniwersalne, poprawna polszczyzna

Should – załączony fajny obrazek do tekstu

Could – nie powinno być dłużej niż 2 strony w Wordzie

Won’t – tym razem nie ma być o zarządzaniu zespołami, strategią, ani o komunikacji

Mój timebox to był wieczór. Zaczęłam po północy i jest prawie 5 rano, więc wyszło trochę dłużej, ale w ostatecznym terminie – przed wyjazdem na urlop – się zmieściłam 😉

Jedno mnie teraz martwi – moje wymagania, spisałam je chybcikiem, fragmentarycznie i (nazwijmy to po imieniu) flejtuchowato. Przy takim wyimaginowanym projekcie można sobie na to pozwolić. W rzeczywistości nigdy nie mogłabym sobie pozwolić na niedbale spisane wymagania (komu się to zdarzyło, ten wie jakie piekło to oznacza). Ale o tym może następnym razem…

 

Co czytać z zarządzania projektami (i nie tylko) Cz. 3

Obiecana kontynuacja cyklu „Co czytać…” Ciekawa jestem co już przeczytaliście, a co widnieje na Waszej liście?

Co czytac czesc 3

Ja obecnie zaczytuję się w Jurgenie Appelo: Managing for happyness. Pozycja uwieczniona w części 2 cyklu. Pięknie wydana książka, inspirująca i oddająca sedno współczesnych trendów. Lubię język i styl pisania Jurgena. Ciekawie przedstawia temat nawiązując do swoich doświadczeń i tego, co powiedzieli inni, znani w branży. Sporo żartuje i używa wizualizacji, a dokładnie: własnoręcznie stworzonych obrazków, co bardzo mi odpowiada, bo sama od jakiegoś czasu się tym fascynuję. Jego mocną stroną jest też nawiązanie do teorii naukowych, ale tego akurat więcej doświadczycie w Management 3.0.

Kolejna pozycja, którą aktualnie zgłębiam to Strategia Błękitnego Oceanu. Klasyka marketingowa traktująca o strategii tworzenia własnej marki. Ciekawa koncepcja wsparta rzeczywistymi przykładami. Widnieje na powyższej liście.

Pozdrawiam, życząc udanej lektury!

Ania

PS. Część pierwszą cyklu znajdziecie tutaj, a drugą tutaj.

 

 

Gdy chcemy zrobić dużo naraz, przydaje się plan strategiczny

Wiem, długo nie pisałam. Trochę przez intensywny czas zawodowy i prywatny. Trochę przez pułapkę myślową, którą ostatnio regularnie sama na siebie zastawiam.

Wpadłam w schemat myślenia pt. „to już było”, „to jest oczywiste”, „o tym wszyscy wiedzą”, „nic nowego”. To myślenie strasznie zabija każdy kolejny pomysł na artykuł. Do tego doszedł jeszcze jeden aspekt: zdałam sobie sprawę z tego, że nie lubię się wymądrzać.

I wtedy pomyślałam sobie: hej Ania, przecież to tak samo jak z projektami, które prowadzisz. Nie blokuj się, zrób sobie listę zagadnień, które chcesz zgłębić w książkach, artykułów, które chcesz napisać. Taką odważną listę, bez skrupułów i zahamowań. Potem zaplanuj co zrobisz najpierw. Nie, nie rób planu na dwa lata. Po prostu ustal jaką książkę przeczytasz pierwszą, jaki wpis napiszesz, i po skończeniu zobaczy się co dalej. O! I to jest zwinne działanie w praktyce.

Myślenie o wszystkich zadaniach, które trzeba wykonać blokuje działanie.

To trochę jak jazda autem w nocy. Wiem dokąd zmierzam, ale nie znam w szczegółach całej drogi. Światła oświetlają mi dokładnie kolejne kawałki trasy, na których się skupiam. Jak zbliżam się do miasta, moim celem jest sprawnie przez nie przejechać. Skupiam się na tym co pokazuje nawigacja i na sztuce jazdy. Nastawiam zmysły na takie przedmioty jak: znaki, skrzyżowania, piesi, dziury w drodze, radary itd. Gdy jadę przez las, zwalniam, włączam długie światła, skupiam się na niebezpiecznych zakrętach, a na długiej prostej dodaję gazu i modlę się, żeby nie wskoczyła mi sarna na maskę;)

„podejście projektowe”

W pierwszym kroku zastanowiłam się po co ja w ogóle piszę. Tak, zrobiłam to po raz kolejny, może nawet dziesiąty. Ostatni raz był chyba z pół roku temu – jak dla mnie całkiem niedawno. Taka analiza upewnia mnie w działaniu, dodaje motywacji. Następnie zaczęłam tworzyć listę pomysłów na wpisy. Odnalazłam notes, który zaczęłam zapisywać lata temu gdy tworzyłam tego bloga. Tam znalazłam sporo fajnych pomysłów. Za kolejne źródło posłużył notatnik w telefonie – też kilka perełek się znalazło (mam tam taką listę, którą rozbudowuję przy okazji rozmaitych autorefleksji). Lista zaczęła automatycznie się uzupełniać. Przyznam Wam, że uśmiech zaczął pojawiać się na twarzy, tętno przyspieszyło – entuzjazm gotowy! Pomyślałam sobie, że jeszcze brakuje mi trzeciego źródła – Waszych sugestii. Więc już nie po raz pierwszy zwrócę się do Was z zapytaniem:

o czym chcielibyście czytać na tym blogu?

Oczywiście czekanie na Wasze pytania nie blokuje mnie w pisaniu tego, co sama zaplanowałam. Mogę wybrać sobie temat z listy i pisać, jednocześnie rozbudowując listę. Takie proste to i oczywiste, ale pozwolę sobie jeszcze przedstawić Wam graficznie:

pisanie

Zauważcie, że nie stworzyłam szczegółowego planu działania z zadaniami, harmonogramu z poszczególnymi tematami. Kiedyś tak robiłam. To podejście zabijało chęć do pisania. Bo zazwyczaj po napisaniu pierwszego artykułu pojawiał się pomysł na kontynuację. Często też wydarzało się coś ciekawego w moich działaniach zawodowych, czytelnik zgłaszał zainteresowanie konkretnym tematem, wpadła mi ciekawa książka w rękę, albo spadała na mnie inspiracja na konferencji, czy z Internetu. Tym razem więc określiłam sobie podejście do pisania na blogu:

  1. Ustaliłam jakie korzyści daje mi pisanie artykułów i prowadzenie bloga, co chcę przez to osiągnąć (Opisywać trendy? Ściągać zainteresowanie czytelników? Uczyć się opisując coś nowego? Utrzymywać ruch na stronie?…)
  2. Zaplanowałam etapy, w których podejdę do działania, a w ramach tych etapów ustaliłam:
    • Czy warto dzielić działania na etapy i czym się dany etap będzie wyróżniał?
    • Jaki ma być efekt końcowy etapu?
    • Jaka korzyść powstanie dla mnie?
    • W jaki sposób zrealizuję dany etap (krytyczne działania, zasoby itd.)?
    • W jaki sposób zadecyduję co dalej, jaki będzie kolejny etap?
  3. Teraz pozostaje odświeżać sobie to podejście za każdym razem gdy się zagubię lub zdemotywuję do pisania na blogu.

To, co opisałam powyżej i nazwałam podejściem do projektu mądre książki nazywają

planem strategicznym.

Taki plan przydaje się zawsze i bez niego ani rusz z projektem. Robicie takie plany w Waszych projektach? Komu powierzylibyście robienie planu strategicznego w świecie biznesu i co jeszcze mogłoby się w nim znaleźć?

Poniżej mała ściąga dla Was:

plan strategiczny

 

 

 

 

 

 

 

 

Jak skupiać się na tym co ważne w projektach i nie utonąć w morzu działań, możliwości, opcji, rozwiązań i pomysłów?

PMPiada 2017, postanowiłam postawić na praktykę, nie teorię, podzielić się doświadczeniem projektowym i nie tylko. Tym razem zapraszam na post w formie wideo.

W swej wypowiedzi zaadresowałam problem dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości i natłoku różnych możliwości. Prywatnie i zawodowo nieustannie stajemy przed koniecznością dokonywania wyborów i podejmowania niełatwych decyzji. Jak sobie z tym radzić?

Wypowiedź z założenia miała trwać 20 minut, nie dłużej. Tak, trudno się siebie ogląda i słucha. Tak wiele zrobiłoby się inaczej. Właśnie dlatego doświadczenie zaliczam do tych wartych przeżycia pod kątem rozwojowym.

Zapraszam na krótki film, który znajdziecie pod linkiem.

A tu krótka fotorelacja z PMPiady:

A tutaj moje slajdy:

Anna_Erdmanska_Zarządzanie_integracją_projektu

Zmiany w PRINCE2 – ile można zaoszczędzić, a ile stracić?

Dzisiaj zapraszam Was do lektury tekstu, który poczyniłam na stronie PMQ.

  • Jeśli planujecie zdawać egzamin PRINCE2, którykolwiek z poziomów…
  • Jeśli w niedalekiej przyszłości czeka Was re-certyfikacja…
  • Jeśli stosujecie metodykę PRINCE2 w swoich projektach…

…warto wiedzieć jakiego rodzaju zmiany nadchodzą.

Tekst pod linkiem.

pmq prince2

O tym, z czym my, PMowie zmagamy się w pracy, czyli 12 mitów na temat roli Kierownika Projektów

Tym razem zapraszam Was do krótkiej i przyjemnej lektury wpisu natury nieformalnej, który zaczęłam pisać (uwaga!) dwa lata temu 🙂 Ten tekst pokazuje jak różnorodnie rozumiana może być rola project managera i jak często fakt ten jest w różnych celach wykorzystywany.

Oto 12 mitów na temat roli kierownika projektu. Mam nadzieję,  że raczej się pośmiejecie, niż popłaczecie nad tym tekstem. A może i dodacie coś od siebie?

danbo-1870370

12 MITÓW NA TEMAT ROLI KIEROWNIKA PROJEKTÓW

  1. Kierownik Projektów jest od robienia slajdów.
  2. My tu nie potrzebujemy kolejnego PMa, który stworzy tabelkę w Excelu, wstawi tam jakieś daty i będzie nas z nich rozliczał.
  3. PM to osoba od ścigania. Niczego nie rozumie, mało co wie, obchodzi go tylko dotrzymanie terminu.
  4. Z PMem lepiej nie gadać o kwestiach merytorycznych projektu, i tak nic nie zrozumie.
  5. PM to osoba, której można przypisać wszystkie zadania koordynacyjno-asystenckie. Zorganizuje biurko, zamówi komputer, naprawi drukarkę. …to by było na tyle.
  6. Dla PMa liczy się tylko jedno: DEADLINE.
  7. Kierownik Projektu to osoba od prowadzenia spotkań.
  8. PMa nie ma co wtajemniczać w problem, i tak nic nie załatwi, tylko eskaluje niepotrzebnie jakieś małe nieporozumienie.
  9. Przepraszam, że znowu Cię nagabuję, ale jestem PMem i moją rolą jest ścigać ludzi.
  10. Główną kompetencją Kierownika Projektu jest znajomość procedur, przepisów i obowiązującej polityki.
  11. Kierownik Projektów musi przede wszystkim mieć wiedzę i umiejętności techniczne.

No i na podsumowanie:

  1. Brakuje nam człowieka, który zająłby się „tym” i jeszcze kilkoma innymi sprawami. Hmm… Jakby nazwać to stanowisko…? Kierownik Projektu! Pasuje idealnie!

Trochę to śmieszne, trochę frustrujące. Grunt, żeby umieć z takimi mitami walczyć, a przede wszystkim samemu takiego obrazu Kierownika Projektu nie tworzyć.

Pozdrawiam Was przez pryzmat krzywego zwierciadła 😉

Co determinuje sukces w biznesie?

Tym razem gościnnie na blogu PMQ.PL. Kilka słów o tym, że liczy się skuteczność, a nie jakieś tam tabelki, wykresy, czy slajdy. Coś, o czym już dawno chciałam napisać. Zapraszam do lektury tutaj 🙂

 

O jednym z zadań PMO, czyli: jak motywować Kierowników Projektu?

Ten wpis to odpowiedź na prośbę Pani Anny, która poprosiła by napisać więcej o motywowaniu Project Managerów i podległych im zespołów. Kontynuując wątek poprzedniego artykułu na temat roli PMO, napiszę najpierw o motywacji Kierowników Projektów.

motywacja

Cztery lata temu opublikowałam na tym blogu artykuł pt. Dlaczego lubię zarządzać projektami (tutaj link). Tak myślałam cztery lata temu. Teraz napisałabym ten tekst zupełnie inaczej. Nie ulega wątpliwości, że nadal uwielbiam zarządzać projektami. Po latach doceniam jednak inne aspekty project managementu, patrząc przez pryzmat strategii i kultury organizacyjnej. Bardziej z poziomu zarządzania portfelem projektów.

Tak, czy owak, ten tekst sprzed czterech lat pokazuje, że Project Manager to taka specyficzna osoba, która w dużej mierze motywuje się sama. Tacy już jesteśmy, lubimy jak się dużo dzieje, lubimy obserwować wpływ naszych projektów na otoczenie, lubimy zmieniać świat. Zazwyczaj jesteśmy dobrze zorganizowani i nawet prywatnie nie należymy do typów zalegających na kanapie*. Jest też ciemna strona tego zawodu – nieustająca dynamika, stres i zmiany, które sprawiają, że po pewnym czasie każdy z nas może poczuć przysłowiowe „dość”.

Zapewnij różnorodność działań

Kiedy Kierownik Projektu przestaje być zmotywowany? W tym zawodzie zazwyczaj nie dzieje się to z powodu rutyny, czy braku rozwoju. Projektom daleko do rutyny. Przy każdym kolejnym projekcie uruchamiamy myślenie i uczymy się nowych rzeczy. A to mamy do czynienia z nowym Klientem, a to współpracujemy z innym działem, a więc z innymi osobami, i nad innym zakresem. Kierownikom Projektów grozi przede wszystkim wypalenie spowodowane dynamiką charakterystyczną dla projektów, stresem, wymogiem dostępności 24h na dobę, wystawieniem na pierwszą linię frontu wobec wymagającego Klienta, czy Sponsora. Tak, lubimy to bardzo, ale każdy z nas jest tylko człowiekiem i ma swoje granice wytrzymałości. U jednych trwa to rok, u innych kilka lat. Jednak nikt na dłuższą metę nie zniesie 100% aktywności przy projektach**.

Jak sobie z tym radzić? Mocno idąc na skróty, porządnie regenerować się w czasie wolnym, wieczorami, w weekendy i na urlopach. Dużo by tu pisać i nie trudno znaleźć informacje i szkolenia na ten temat. Przejdźmy więc od razu do konkretów: a co może z tym zrobić PMO?

  • Przypisywać PMom różne projekty pod kątem dynamiki i trudności (przewidywalności, poziomu skomplikowania). Raz masz projekt, w którym nie odstępujesz zespołu na krok, a następnym razem zarządzasz czymś bardziej przewidywalnym. Przy pierwszym projekcie „siedzi Ci na głowie” Klient zewnętrzny, a przy drugim już „tylko” szef działu kadr, dla którego prowadzisz projekt.
  • Dodatkowo, takie PMO może przypisać Kierownika Projektu do zadań związanych z prowadzeniem samej jednostki: usprawnianie procesu zarządzania projektami, praca nad narzędziami, dokumentacją, szkoleniami, mentoring w zakresie project managementu, udział w rekrutacji nowych Kierowników Projektu itd.

Określ ścieżki rozwoju

Kolejnym czynnikiem często demotywującym Kierowników Projektu jest brak planu ich rozwoju. Wielu z nas zostaje PMem, zarządza projektami i z czasem zastanawia się co dalej. Starszy Kierownik Projektu? Kierownik Programu? Portfolio Manager? To tylko nowe nazwy tej samej roli? Czy wiąże się z nimi coś jeszcze oprócz zasłużonej po latach podwyżki? Oczywiście powinno wiązać się z nimi coś jeszcze, ale nie zawsze tak jest. Nie zawsze takie role w ogóle istnieją w organizacji.

  • Zadaniem PMO jest stworzenie i zakomunikowanie potencjalnych ścieżek rozwoju, a w następnym kroku zaplanowanie takiej ścieżki dla Kierownika Projektu. Oczywiście razem z nim.

Stwórz PMO, w którym ludzie chcą pracować, po prostu

I teraz wkraczamy na grząski grunt. Grząski, bo bardzo osobisty. Obowiązkowo trzeba by przemyśleć kwestie indywidualnie, pod każdego pracownika. Jednych motywować będą elastyczne godziny pracy, innych ciekawe projekty, a jeszcze innych możliwość pracy zdalnej. Tutaj uruchomić trzeba swoje umiejętności słuchania i motywowania innych.

W aspekcie merytorycznym można już pokusić się o konkretne czynniki motywujące Kierowników Projektów do pracy w tej, a nie innej organizacji, do zarządzania tym, a nie innym projektem. Oto co zazwyczaj motywuje doświadczonych Project Managerów:

– Otwarta komunikacja i zrozumienie strategii, z której biorą się projekty,

– Projekty, które mają sens, przemyślany business case, widoczne rezultaty,

– Możliwość wpływania na proces zarządzania projektami, na stosowane koncepcje, modele, narzędzia (te merytoryczne i te technologiczne),

– Możliwość poznawania i wdrażania nowych koncepcji zarządzania (dostęp do czasopism branżowych, konferencji, szkoleń…),

– Autonomia w zarządzaniu projektami – swoboda w wybieraniu odpowiednich narzędzi, możliwość stosowania zdroworozsądkowego podejścia do modeli i procesów,

– Decyzyjność  w projekcie, w ramach ustalonych przedziałów,

– Kultura organizacyjna – projektami zajmujemy się, żeby je realizować, dowozić oczekiwane efekty, a nie żeby chować się za slajdami, dokumentami i tabelkami,

– Rozwinięta świadomość projektowa – dobrze rozumiana rola Project Managera oraz inne role projektowe.

I jeszcze kilka słów na temat grywalizacji

Bardziej na życzenie Pani Anny. Myślę, że to świetna sprawa. Dobra dla samych PMów, ale szczególnie sprawdzi się w rozwijaniu pojedynczego zespołu projektowego, który wspólnie realizuje określony cel. W grywalizacji najciekawsze jest to, że stwarza ona możliwość wejścia w inną rolę projektową. Stając po drugiej stronie, rozumiemy z czym borykają się na co dzień pozostali członkowie zespołu projektowego. Dlatego o grywalizacji więcej w oddzielnym poście.

* Mam tu na myśli ludzi, którzy są dobrzy w zawodzie Kierownika Projektu, mają predyspozycje do tej roli i w niej się spełniają.

** Umówmy się, 100% to „średnia” (rozumiana obrazowo, nie matematycznie;) ), są chwile kiedy to jest 150%, albo i 200%. Jeśli zarządzamy umiejętnie, zdarzy się też 20% i 60%.

Kiedy Twoja firma potrzebuje zarządzania projektami? Jaka jest rola PMO i czy potrzebne Ci Biuro Projektów?

Post skierowany do właścicieli, tudzież prezesów dynamicznie rozwijających się firm. Jeśli jesteś pracownikiem takiej firmy, możesz ten tekst szefowi pokazać*.

Bez zarządzania projektami firma nie istnieje. I nawet jak w Twej firmie, drogi Panie Prezesie roli Kierownika Projektu nie ma, to wiadomo, że projektami zarządzacie. Trochę intuicyjnie, trochę zgodnie z nabytą wiedzą i doświadczeniem, ale zarządzacie. Robisz to Ty, jak i liderzy, czy specjaliści od poszczególnych obszarów w Twojej firmie. Jak powiedział na 11. Międzynarodowym Kongresie PMI Poland Chapter Piotr Czarnecki, Prezes Zarządu Reiffeisen POLBANKU „zarządzanie projektami jest jak oddychanie” i bez tego funkcjonować się nie da. Wszyscy jakoś funkcjonujemy, wszyscy jakoś oddychamy**.

Jednak na pewnym etapie rozwoju podejście intuicyjne przestaje działać

Liczba Klientów i zleceń zaczyna dynamicznie przyrastać. Cieszysz się ogromnie, zatrudniasz ludzi, nabywasz narzędzia pracy, wynajmujesz kolejne biura – rośniecie, HURRA! Po pewnym czasie, zazwyczaj około kwartału, zauważasz, że przyrost zleceń nie do końca idzie w parze z przybywaniem zasobów finansowych. I wcale nie chodzi tutaj o efekt długoterminowych inwestycji. Ale o efekt MASOWOŚCI i swoistego CHAOSU, który owa masowość za sobą pociągnęła. Innymi słowy, liczba zleceń i Klientów przestaje przekładać się na wyniki finansowe. Twoja firma jest jak kotłownia, w której piece się „rozbuchały”. W środku roi się od zapracowanych, zabieganych palaczy. Hałdy węgla, czy koksu znikają ładowane na taczki i wrzucane do pieca. Dym z kominów bucha na całego. Coraz więcej gospodarstw domowych podłącza się do Waszej kotłowni, ale Ty na koniec miesiąca zastanawiasz się dlaczego na Twoim koncie nie przyrosła góra pieniędzy. Co więcej, coraz częściej słyszysz, że są przerwy w dostawie ciepła, że Klienci skarżą się na długie oczekiwanie na przyłącze, konkurencja robi to taniej, a Ty mógłbyś zarobić na tym o wiele więcej… Nie mówiąc już o kolejnych pomysłach na rozwój biznesu, które zakiełkowały w Twojej głowie, ale od dłuższego czasu nie masz ze swoimi ludźmi chwili by je przedyskutować.

pmo

Na dobry początek wystarczy jeden człowiek

Na tym etapie prawdopodobnie nie potrzebujesz otwierać całego działu o szumnej nazwie PMO. Możliwe, że na dobry początek wystarczy Ci jeden człowiek, który odpowiednio się tym zajmie, tzn.:

Zbuduje portfolio wszystkich projektów, najprościej w postaci listy wszystkich inicjatyw, zleceń od Klientów, którymi aktualnie zajmują się Twoi pracownicy, lub które zaparkowane, czekają na wolne zasoby.  Będziesz wiedział co aktualnie dzieje się w Twojej firmie, nad czym pracują ludzie, ile im to zajmie i ile Cię to kosztuje. Będziesz znał listę projektów, które zaparkowaliście „na później”. Ustalisz priorytety.  Dodatkowo, z jednej strony Ty nakreślisz strategię i zainicjujesz w związku z tym projekty. Z drugiej strony on przekaże Ci listę, która wypłynęła od pracowników, bądź Klientów. Brzmi prosto, prawda? Zastanawiasz się czemu nie robisz tego sam? A może robisz, tylko jakoś nie działa?

Listę projektów nie trudno zrobić, ale listę projektów porównywalnych już trudniej

Trzeba będzie trochę się napracować, żeby wszystkie inicjatywy móc mierzyć jedną miarą, pod kątem pracochłonności, zwrotu z inwestycji, zaawansowania prac itd***. Na koniec dnia będziesz chciał porównywać jabłka z jabłkami, nie z gruszkami, ani śliwkami, bo takie porównanie nie będzie miało sensu. Najwidoczniejsza korzyść, to zwiększenie mocy przerobowych poprzez nadanie odpowiednich priorytetów inicjatywom. To Ty będziesz decydował, dla którego Klienta w pierwszej kolejności realizujecie zlecenia, a którzy odbiorcy mogą poczekać. Zespoły otrzymają czytelne wskazówki nad którymi zleceniami pracować. A do Klientów popłynie przejrzysta komunikacja. Dobrze zbudowane portfolio pozwoli Ci również sprawniej prognozować finanse firmy. Oczywiście na tym nie koniec, Twój  od projektów (PMO) będzie również śledził realizację podjętych inicjatyw.

Rola PMO

To tylko tyle? Nie, to nie wszystko. Tyle wystarczy Ci na początek. Z czasem zapragniesz wnikać w szczegóły i jeszcze dokładniej planować prace, przewidywać ryzyka i dowozić jeszcze sprawniej. W ten sposób Twoje PMO:

– Na pierwszym miejscu będzie realizowało to co chcesz osiągnąć w danym okresie, „szumnie” nazwane strategią.

– Stanie się zalążkiem kolejnych inicjatyw, źródłem pomysłów na szeroko pojęty rozwój, także usprawnianie firmy.

– Będzie ostoją dobrych praktyk, skarbnicą narzędzi wzmacniających skuteczność działań, centrum wiedzy jak zarządzać by osiągać efekty.

– Stworzy bazę wszystkich projektów, którymi się paracie, która z czasem urośnie do sporego repozytorium cennej wiedzy.

– Zbada potrzebę powołania nowych ról – kierowników projektów. Może będą potrzebni, a może nie?

– Zatrudni tychże i będzie dbać o ich rozwój, kompetencje i motywacje.

To najważniejsze moim skromnym zdaniem. Tak mniej więcej po roku (wszystko zależy od charakterystyki branży i kultury organizacyjnej) przekonasz się, że przy tym samym poziomie zasobów realizujecie spory odsetek inicjatyw więcej, a Wasz wysiłek tym razem przekłada się na wyniki finansowe.



PS. Nie, w tym całym PMO wcale nie chodzi o wdrożenie MS Project, czy dobranie odpowiedniej metodyki i „bicie po łapkach” tych, którzy nie napisali wskazanego dokumentu dla swojego projektu. Tak działa PMO, w którym wszyscy już dawno zapomnieli po co ja powołano i jakie korzyści ma przynosić organizacji.

*Ukłon w stronę uczestników moich ostatnich szkoleń

** Z naciskiem na słowo „jakoś”, resztę pozostawiam sferze domysłów. W końcu to blog, nie artykuł naukowy i mogę sobie na to pozwolić 😛

*** I tu wkraczamy na grunt dyskusji na temat metod i narzędzi.

Jak zdać certyfikat PMP®? Część 3/3

Nareszcie! Ten wpis „wisiał nade mną” od roku. Przyznam, że po troszę w związku z innymi priorytetami, ale trochę też ze względu na moją niechęć do tego tematu. A szczególnie od dwóch tygodni „wisiał”. Jako PM nie cierpię takich nie dotrzymań w terminie. No ale wpadło pilne zobowiązanie zawodowe, a potem nawet organizm zastrajkował i skończyło się na krótkim pobycie w szpitalu. I tak już „wisiało” to nade mną jak czarna chmura znienawidzona w piękny letni dzień. Ale skoro piszecie, pytacie, serca nie mam już z tym zwlekać. A więc… ta daaaam! „Jak zdać certyfikat PMP®”, odsłona trzecia, czyli:

Część 3. Jak przygotować się do egzaminu certyfikującego z PMP®?

Doc - 15 Jul 2015 13-03

Właściwie ten post powinien mieć tytuł „Jak przygotowałam się do egzaminu PMP®”, ponieważ będę tutaj pisała głównie o swoich doświadczeniach. No właśnie, zanim do tego przejdę, kilka zastrzeżeń natury formalnej:

– Niniejszy tekst skupia się na samym zdaniu certyfikatu. Uwaga! Nie piszę tutaj o tym jak skutecznie zarządzać projektami wdrażając dobre praktyki z PMBoKa®! Nie piszę jak zrozumieć standardy promowane przez PMI. Nie skupiam się również na tym, na czym one polegają i kiedy je najlepiej zastosować, jakie są ich zalety i wady. W tym tekście podchodzę do tematu pragmatycznie, ściśle pod kątem zdobycia certyfikatu.

– Opisuję tutaj swoje subiektywne doświadczenia. Proszę, weźcie pod uwagę, że każdy z nas reprezentuje inny poziom zdobytej wiedzy, ma inne preferencje, style i tempo przyswajania wiedzy.

– Nie znam wszystkich istniejących na rynku pozycji książkowych i innych materiałów przygotowujących do PMP®. Piszę jedynie o tym, z czym sama miałam styczność.

– Ten wpis ogromnie zyska na znaczeniu jeśli zechcecie w komentarzach podzielić się swoim doświadczeniem w tym temacie.

A więc do dzieła!

Miałam niebywałą okazję uczestniczyć w dziesięciodniowym kursie przygotowującym do PMP®. Kurs odbywał się w pięciu dwudniowych sesjach i trwał kilka miesięcy. Na kolejnych spotkaniach poznawaliśmy obszary wiedzy z PMBoKa®, a na ostatnim powtarzaliśmy materiał i rozwiązywaliśmy testy. Odbywałam to szkolenie jako stosunkowo młody kierownik projektów. Byłam nim zachwycona! Dzięki szkoleniu zrozumiałam „o co w tym zarządzaniu projektami chodzi”, zdobyłam solidny warsztat narzędziowy, który na bieżąco wdrażałam do swoich projektów. PMBoK® nadal był dla mnie dość mglistą wielką „kobyłą” napisaną nieprzystępnym angielskim. Dzięki szkoleniu zrozumiałam, że nie ja jedyna mam problemy z przebrnięciem przez PMBoKa® ze zrozumieniem i przełożeniem tego na rzeczywistość. Nauczyłam się jednak jak go czytać i na co zwracać uwagę. Zrozumiałam też skąd ta cała wiedza w PMBoKu® się wzięła i jak ją interpretować.

Do egzaminu podeszłam dużo później. Ponad rok później. Ucząc się do egzaminu wydawało mi się, że przyswajam zupełnie inny materiał i wcześniej byłam na szkoleniu z jakiejś kompletnie innej metodyki. Może wynika to z faktu, że od szkolenia upłynęło dużo czasu. Bardziej jednak jestem skłonna uznać, że jest to „wina” samego PMBoKa® 😉 To znaczy, na szkoleniu podeszliśmy do sprawy praktycznie. Omawialiśmy to, co w projektach najbardziej się przydaje. Ćwiczyliśmy pracę na najistotniejszych narzędziach. A PMBoK® to taki trochę odczłowieczony spis wskazówek i dobrych praktyk, w którym trudno znaleźć jakiś schemat (jak na przykład w PRINCE2), ścieżkę do naśladowania. (Uwaga! Właśnie za to teraz PMBoKa® ubóstwiam i lubię z nim pracować na co dzień.) Przygotowanie się do certyfikacji, a umiejętne korzystanie z PMBoKa® w zarządzaniu projektami, to dwie odmienne sprawy. Warto o tym pamiętać.

Z jakich materiałów się przygotowywać i czy da się samemu?

Przede wszystkim uważam, że naprawdę warto wziąć udział w szkoleniu, które zazwyczaj otwiera nam oczy na praktyczną stronę PMBoKa®. Jednak sam udział w szkoleniu nie zapewni zdanego egzaminu. Tu potrzeba dużo pracy własnej. Na szczęście jest jedno rzetelne źródło, które w pełni pozwala przygotować się do certyfikatu. Mam tu na myśli Ritę Mulcahy i jej pozycję „PMP – Exam Prep”. Iście amerykańska książka, obszerna, ale napisana przystępnym językiem, opatrzona wieloma przykładami i ćwiczeniami. Trzeba koniecznie zwrócić uwagę, do której edycji PMBoKa® odnosi się egzemplarz Rity. Chcecie oczywiście przygotowywać się z najnowszej wersji. I powiem tak: jeśli chcecie tylko zdobyć PMP®, dacie radę jeśli przebrniecie przez Ritę, potem przejrzycie PMBoKa® i zrobicie dużo przykładowych testów. Jeśli jednak chcecie, by Wasz nowo zdobyty tytuł przy nazwisku naprawdę coś znaczył i miał przełożenie na rzeczywistość, warto wziąć udział w szkoleniu. Podsumowując, tak, do egzaminu można przygotować się samemu z Rity, PMBoKa® i z testów.

Skąd zdobyć testy?

Sporo testów jest w samej Ricie w wersji drukowanej, zaraz po każdym rozdziale, a także na załączonej do Rity płycie. Dodatkowo, można zdobyć książki z testami poprzez bibliotekę PMI (dostępną dla członków). Różne firmy szkoleniowo-konsultingowe zagraniczne i polskie wyprodukowały aplikacje na smartfony, w których można zrobić sobie próbny egzamin na PMP®. To nie jest sponsorowany artykuł, zupełnie nie taki jego zamiar, więc nie będę się tu dzieliła konkretnymi nazwami. Jak poszperacie w Internecie, to znajdziecie. Pamiętajcie znowu, o tym, że szukacie testów do najnowszej wersji PMBoKa®!

Jak długo się przygotowywać?

To są bardzo relatywne kwestie. Mnie mówiono, że minimum trzy miesiące. Tymczasem sama nauka do egzaminu zajęła mi około dwóch tygodni (z dwoma weekendami). W pierwszym tygodniu poświęcałam nauce kilka godzin dziennie (chodziłam do pracy i uczyłam się po godzinach). Drugi tydzień to już nauka praktycznie 12/24 jeśli nie więcej – czyli swoisty maraton. Taki mam system przyswajania dużej ilości wiedzy. Myślę, że to nic, czym powinnam się chwalić, ale u mnie wyszło tak, że najpierw zdałam PMP®, a potem dopiero polubiłam i zaczęłam rozumieć i wdrażać PMBoKa®. Muszę też dodać, że gdy przygotowywałam się do egzaminu, dużo już wiedziałam na temat project managementu w ogóle. Nie obce były mi nazwy, narzędzia, nazwiska, czy różne podejścia.

Na jaki materiał zwrócić uwagę?

Przede wszystkim egzamin na PMP® to test inteligencji projektowej. Niewiele tam pytań o nazwiska, regułki, nazwy, czy wzory. Większość pytań, to tzw. pytania sytuacyjne. Jest opisana sytuacja w projekcie, jakiś problem do rozwiązania. Waszym zadaniem jest wcielić się zazwyczaj w rolę Project Managera i podjąć odpowiednie kroki. Tak, dobrze się domyślacie, że wśród odpowiedzi do wyboru są mniej i bardziej właściwe, no i ta „najwłaściwsza”. Stąd egzamin ten uznawany jest za dość trudny. Moja rada co do tych pytań: koniecznie zwróćcie uwagę na jakim etapie znajduje się Wasz projekt. Często wtedy od razu wyłania się prawidłowa odpowiedź.

Dodatkowo, radziłabym bardzo dobrze zaznajomić się z tematami: roli PMa na poszczególnych etapach projektowych, WBSa, karty projektu, sponsora, harmonogramowania i ścieżki krytycznej oraz dostawców. Te dwa ostatnie tematy czasem spędzają sen z powiek. Ale możecie je na spokojnie okiełznać za pomocą Rity. Jak już będziecie w nich biegli, to macie około 20 dobrych odpowiedzi „w kieszeni”.

Najmniej pytań na egzaminie jest z komunikacji i zarządzania zespołami.

No a co z wartością wypracowaną? Wiem, nie każdy lubi ten temat. Ostatecznie go okiełznałam za pomocą Rity, choć wiele pytań z tego nie padło (około 4-6 pytań).

Natomiast świadomie odpuściłam sobie czystą „pamięciówkę” – czyli wszystkie 47 procesów w PMBoKu® z ich wejściami, narzędziami i wyjściami. Te podstawowe były oczywiste, ale im dalej w las, tym mniej logicznie się robiło i tym trudniej było mi wszystko spamiętać. Ostatecznie pogodziłam się z tym, że na około 10 pytań będę musiała „strzelać” (niestety, logika nie zawsze tu działa).

Jak już opanujecie materiał i przejdziecie do ćwiczenia biegłości w rozwiązywaniu testów, koniecznie sprawdźcie jak Wam idzie zmieszczenie się w czasie egzaminacyjnym. Jedno pytanie powinniście średnio rozwiązywać w około minutę.

Podsumowując, Rita, PMBoK, a potem testy, testy, testy… Na same testy dobrze byłoby zaplanować sobie przynajmniej tydzień (codziennie kilka godzin).

POWODZENIA!

Zapraszam do komentowania tych, którzy również zdawali!

PS. Jak coś jeszcze przyjdzie mi do głowy, dodam w komentarzach.

 

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all