Co zrobić gdy toniesz w morzu zadań? Jak priorytetyzować pracę zespołu?

Toniesz w morzu zadań? Właśnie kończy się piątek a Twoja lista „to do” na ten tydzień wcale nie zmalała? Co zrobić?

Metody są różne:

  1. Wyrzuć listę do kosza wychodząc dziś punkt 17:00 z biura. W poniedziałek zacznij od nowa, czekając aż niektóre zadania z listy niejako zgłoszą się do Ciebie same: a to przez rozzłoszczonego szefa, a może przez niezadowolonego klienta, albo też przez sfrustrowanego Ciebie we własnej osobie. A może zadania wcale nie dadzą Ci spokojnie spędzić weekendu?

Tej metody stanowczo nie polecam.

  1. Zostań dziś w biurze do północy. Zrób wszystko by wyczyścić listę. Możliwe, że część zadań wykonasz na przysłowiowe półgwizdka, a części i tak nie da się z różnych powodów niezależnych od Ciebie dziś zrobić. Zawsze możesz jednak zostać po godzinach by uśpić swoje wyrzuty sumienia i przynamniej porozsyłać wszystkim maile, tak by każdy temat był niejako przez Ciebie „zaopiekowany”, jeszcze w tym tygodniu.  W poniedziałek wrócisz do pracy i zajmiesz się wszystkim od nowa.

Tej metody również szczerze nie polecam.

  1. Zastosuj Macierz Eisenhowera.

W tym celu uprzątnij swoje biurko. Pozbądź się trzech kubków po kawie, luźnych kartek w postaci brudnopisów, żółtych karteczek oblepiających Twój monitor z zadaniami do wykonania, wycisz telefon, zdjęcie z wakacji możesz jak najbardziej zostawić 😉

Weź dwa głębokie wdechy. Trzeci też nie zaszkodzi.

Spójrz w okno.

Jeśli nadal czujesz się spięty, zrób sobie 1-minutowy spacer, najlepiej z zaczerpnięciem świeżego powietrza.

Wróć do biurka. Usiądź i stwórz listę wszystkich zadań, które planowałeś wykonać w tym tygodniu. W tym celu możesz zweryfikować swoją aktualną listę, która spędza Ci sen z powiek.

Lista może mieć 6 pozycji, 20 albo 100. To nie ma znaczenia.

Jak już będzie gotowa, zastanów się, które z elementów na tej liście są PILNE. Pilne będą zadania z najkrótszym terminem realizacji. Często zaplanowane na dziś, a nawet na wczoraj. Niewykonanie tych zadań może, ale nie musi wiązać się z poważniejszymi konsekwencjami. Najważniejszy jest termin, a właściwie jego bliskość. Wszystkie z zadań na liście określ jako pilnie lub niepilne. Nie ma tutaj taryfy ulgowej. Myśl tylko o terminie.

W drugiej kolejności zastanów się które z tych zadań są WAŻNE. Jakie zadania będą ważne? Odpowiedź na to pytanie nie jest już taka zero-jedynkowa jak w przypadku pilności. Jeśli masz do czynienia z projektem, rozważ ważność zadania w odniesieniu do celu projektu, do korzyści jaką projekt ma zrealizować. Jeśli dane zadanie wpływa na cel projektu, jest ważne. Gdybyś nadal miał wątpliwości możesz wesprzeć się dodatkowymi pytaniami (tzw. pytaniami kartezjańskimi):

  1. Co się stanie, jeśli to zrobisz?
  2. Co się stanie, jeśli tego nie zrobisz?
  3. Co się nie stanie, jeśli to zrobisz?
  4. Co się nie stanie, jeśli tego nie zrobisz?

Oczywiście pytania możesz modyfikować odpowiednio do kontekstu, np. Które wymaganie klienta zostanie spełnione, jeśli to zrobię? Który cel nie zostanie zrealizowany, jeśli tego nie zrobię? Jakie ryzyko się zmaterializuje, jeśli tego nie zrobię?

Wszystkie zadania na Twojej liście muszą być opisane jako ważne lub nieważne, pilne lub niepilne.

W następnym kroku umieszczasz je na macierzy Eisenhowera:

Jak priorytetyzować zadania w zespole? Anna Jaszczołt zarzadza-projektami.pl

Jeśli w tym momencie pomyślałeś o prezydencie Stanów Zjednoczonych, strzeliłeś w dziesiątkę. To właśnie Eisenhowerowi, prezydentowi USA, dowódcy wojsk amerykańskich, człowiekowi wybitnie efektywnie zarządzającemu swoim czasem przypisuje się prawa autorskie do wspomnianej macierzy (nazywanej również macierzą priorytetów). Eisenhower oczywiście nie poprzestał na klasyfikacji zadań, ale również sformułował następujące zasady:

  1. Ważność jest istotniejsza od pilności.
  2. Ważne zadania, należy wykonywać zanim staną się pilne.
  3. Jeśli zadanie nie jest ani ważne, ani pilne, nie zajmuj się nim.

W myśl tej zasady wzór na priorytetyzowanie zadań w projekcie mógłby wyglądać następująco:

Jak planować zadania zespołu? Jak zdecydować co jest najważniejsze? Anna Jaszczołt, zarządzanie projektami

Niech posłuży Wam jako ściąga. U mnie wisi na ścianie nad biurkiem – serio! 🙂

Całe zadanie możecie wykonać razem z zespołem projektowym – gorąco polecam! Szybko okaże się jak różnie interpretujecie pilność i ważność zadań. Warto stawić temu czoła. Można to zrobić wspólnie z właścicielem biznesowym, Product Ownerem, klientem, sponsorem.

Używam tego narzędzia gdy tylko czuję, że zaczynam nieefektywnie spędzać czas, żonglując między kilkoma zadaniami naraz. Albo gdy nie mogę porozumieć się z Klientem co do priorytetów w projekcie, bądź co do wymagań wobec produktu.

O czym warto pamiętać stosując macierz Eisenhowera?

  1. Jest to obrazek sytuacji w projekcie. Nie jest to konkretna miara, statystyka, czy wyliczenia ze wzoru.
  2. Zadania, które dzisiaj są ważne i pilne jutro mogą być mniej ważne i zupełnie niepilne. Wszystko zależy od perspektywy i zmieniających się okoliczności.
  3. Z dwóch ważnych zadań jedno może być ważniejsze, umieszczenie ich w odpowiednim miejscu na macierzy pozwala zarządzić również tym aspektem.

Idąc krok dalej, przy nieskomplikowanym projekcie, można by taką macierzą potraktować nasz product backlog i już wiemy czym zająć się w pierwszej iteracji. Szybko też zidentyfikujemy najbardziej krytyczne obszary. Będą dotyczyły wymagań ważnych i pilnych, ale niemożliwych do zrobienia w pierwszych iteracjach. O nich też warto wiedzieć, które to są. Dzięki temu możemy efektywnie zarządzać naszymi interesariuszami.

Ciekawe czy Wam się przydało? 🙂

Anna Jaszczołt

 

Konkurs dla każdego!

konkurs

Kto śledzi tego bloga, ten wie, że w swoim podejściu do zarządzania projektami stosuję elementy zwinności. Nie jedna osoba już się nasłuchała o jednej z transformacji globalnych, które przeprowadzałam, a której nie dało się tak naprawdę poprowadzić inaczej, niż etapowo, w iteracjach. Już czas by na blogu powstała oddzielna zakładka, pod którą chciałabym umieszczać posty dotykające zwinności, opisujące narzędzia, które świetnie sprawdzą się na co dzień w zarządzaniu projektami, ale i ogólnie w zarządzaniu.

No i teraz zostaje kwestia pomysłu na nazwę tej zakładki. Myślałam o takich nazwach:

  • Agileorium
  • Agile
  • Zwinne inspiracje
  • Zwinność
  • Zwinnie mi
  • Agile-owo
  • Agile-ownik

Dla doprecyzowania wymagań (takie małe spaczenie zawodowe;) ):

Pod tą zakładką mają kryć się teksty, które będą:

  • prezentowały narzędzia, myślenie stosowane w świecie agile, które można zastosować w zarządzaniu (nie tylko projektami),
  • pomagały tradycyjnym kierownikom projektów odnaleźć się w świecie zwinności.

Szukamy nazwy chwytliwej, możliwie sympatycznej, jednocześnie mówiącej co się pod nią kryje.

Nazwa może maksymalnie składać się z trzech wyrazów.

Dla pewności: nazwa będzie widniała w pasku na równi z: Aktualności, Sztuka Zarządzania Projektami, Pamiętnik PMa, Wydarzenia.

W konkursie wezmą udział tylko komentarze pod tym postem na blogu (nie na facebooku). Co jest do wygrania?

Jedna z pozycji książkowych, które posiadam w dwóch wersjach: Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji Andrzeja Blikle. Solidna piguła wiedzy. Chętnie oddam w dobre ręce, a raczej oczy;)

Doktryna

To co? Macie jakieś propozycje? 🙂

Jeśli nic nie przypłynie, stawiam na agilownik. Zakładam, że macie coś lepszego 🙂

Konkurs trwa do wtorku, 17 października. Do końca dnia. Szczęśliwy zwycięzca zostanie ogłoszony 18 października w komentarzach do tego posta.

Anna Jaszczołt

Fenomen Agile

Szał na Agile – tak, „szał” to słowo, które wydaje mi się w tym przypadku całkiem odpowiednie – trwa na świecie od kilku dobrych lat (jeśli nie od jakiejś dekady). Komu ten wyraz nic nie mówi, ten obowiązkowo musi zaktualizować swoją wiedzę na temat zarządzania. Agile jest modny. Agile jest trendy. Agile jest potrzebny. Agile dla firm innowacyjnych, które idą z duchem czasu to po prostu „must-have”. A mnie natomiast nowatorskość Agile wydaje się mocno przereklamowana. Hmmm, może powinnam ująć to inaczej: wydaje mi się, że Agile wcale nie jest tak unikatowy i wyjątkowy jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Aaaa, kij w mrowisko – checked. A niech się posypią i te sprzeczne komentarze. Tylko konstruktywnie, proszę! Już rozwijam temat 🙂

Agile copy

Na czym polega koncepcja Agile? Agile to w bezpośrednim tłumaczeniu „zwinny”. Innymi słowy elastyczny, zmienny, „łatwodostosowalny”. A jakie ma to bezpośrednie przełożenie na zarządzanie projektami? Wiodąca koncepcja Agile mówi, że na początku projektu nie powinniśmy na siłę planować całego jego przebiegu aż po produkt końcowy. Projekt powinniśmy wykonywać „w kawałkach”, tzw. iteracjach. W projektach zwinnych zakres nie jest ściśle określony, na początku projektu często nie wiemy jak ma wyglądać ostateczny wynik. Ustalamy razem z Klientem obszar produktu, nad którym popracujemy w pierwszej fazie (iteracji). Po ukończeniu fazy musimy koniecznie mieć namacalny produkt cząstkowy. Kawałek produktu, który da się zobaczyć, ocenić, by na jego podstawie móc ustalić co robimy dalej, w kolejnych iteracjach. I tak powtarzamy wielokrotnie aż do uzyskania upragnionego efektu końcowego. To co uwielbiam w Agile, to koncepcja zespołów „samoorganizujących się”. Zwinne zespoły to takie, które poniekąd same sobą zarządzają. Same ustalają kto jaką rolę będzie pełnił w danej iteracji, komu jakie zadania zostaną przypisane. Jak się domyślacie, rola lidera w projektach zwinnych jest mocno ograniczona. Zadaniem „przywódcy” jest tutaj ułatwianie pracy zespołowi, pokonywanie przeszkód jakie zespół projektowy napotyka w zderzeniu z otoczeniem pozaprojektowym, np. z ograniczeniami płynącymi z organizacji, w której zespół funkcjonuje. Zatem rolą lidera jest zazwyczaj również kontakt z Klientem. To jedynie zarys ogólnej koncepcji. Jest wiele metodyk, odłamów Agile. O nich może kiedyś w oddzielnych artykułach.

Agile a planowanie w stylu klasycznym

Jak to ma się do projektów zarządzanych klasycznie, stylem waterfall? Styl „wodospadowy” rzeczywiście skupia się na tym, by na początku projektu dobrze określić jego końcowy cel i kryteria sukcesu, by dokonać wszelkich dogłębnych analiz, by jak najwięcej czasu poświęcić na planowanie, bo ten czas podobno w fazie realizacji zwróci nam się z przysłowiową „nawiązką”. Ale ten styl również zakłada iteracje, czyli powtarzalność kroków wewnątrz poszczególnych faz projektowych. Ten styl również mówi o planowaniu kroczącym, które zakłada, że nie jesteśmy w stanie w szczegółach zaplanować całego projektu na samym początku. Co możemy, zrobić, to zaplanować fazy projektowe, podstawowe kroki, które musimy w projekcie wykonać i najbliższą fazę projektową zaplanować w szczegółach. Plany dla kolejnych faz projektowych będziemy doprecyzowywać zbliżając się do tych faz. Jeśli wiem, że pierwsza faza w moim projekcie to rekrutacja, a potem szkolenie, to dokładnie zaplanuję poszczególne kroki i scenariusze rozwiązania w fazie rekrutacji. Szkolenie prawdopodobnie zaplanuję na bardzo ogólnym poziomie, a plan ten doprecyzuję pod koniec rekrutacji. Wtedy dokładnie będę wiedziała ile osób weźmie udział w szkoleniu i jakie są potrzeby szkoleniowe. Czy czegoś Wam to nie przypomina? Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, to „klasyka” nakazuje liderowi przypisywać zasoby do zadań. Czy znacie jednak teorię przywództwa, która mówi by robić to na siłę?

 Zmiany nieuchronne również w „klasyce”

Owszem, mogą zdarzyć się skrajne przypadki, w których rządzi klasyka. Wyobrażam sobie, że takich znajdzie się sporo w budownictwie, górnictwie, ogólnie w przemyśle. Jak przemyślę swoje doświadczenie, szybko jednak nasuwa się wniosek, że niejednokrotnie intuicyjnie działam w stylu Agile. Członkowie moich zespołów decydują na jakie zadania „rozbić” projekt i kto z nich będzie je wykonywał. Ja ich jedynie w tym zakresie wspieram. Nikt tego oficjalnie Agilem nie nazywa. Wszyscy niby myślą na nutę klasyczną. Tymczasem? Każdy wie, że określony cel projektowy będzie ewoluował w trakcie trwania projektu, że plany pewnie niejednokrotnie się zmienią, zmieni się otoczenie, zmienią się wymagania, zmieni się koncepcja. Tak! Bo rzeczywistość taka po prostu jest. W projektach ciągle się coś zmienia. Jeśli pracujemy dla organizacji, która chce być konkurencyjna, zmiana w projektach jest nieuchronna. Jeśli mogę pozwolić sobie na odrobinę szczerości, niejednokrotnie przysparzało mi to wiele frustracji. Jako świeżo upieczony kierownik projektu, denerwowałam się, że jeszcze wczoraj tak pięknie dopieszczony plan projektowy, dzisiaj już nie obowiązuje i trzeba go zmieniać. Przy dużych zmianach organizacyjnych zespołom tak trudno było doprecyzować finalną koncepcję struktury organizacyjnej i docelowego procesu, że wydawało mi się, iż z fazy planowania nigdy się nie wydostaniemy. I co? I trzeba było tworzyć jedynie zarysy nowej struktury, ramy nowego procesu, adresować obszary na daną chwilę bardziej oczywiste, ruszać z projektem i z czasem doprecyzowywać co dalej.

Agile a klasyczne koncepcje zarządzania ludźmi

Jeśli chodzi o zespoły, w klasycznym stylu zarządzania rzeczywiście może być różnie. Style zarządzania ludźmi i sposoby ich motywowania zależą od kierownika projektu, od kultury organizacyjnej. Jednak mój styl mocno wpasowuje się w Agile. Nie wyobrażam sobie zmusić kogoś do wykonywanej pracy. Wyznaję zasadę, że „z niewolnika nie zrobisz pracownika”. Sama jestem tego chodzącym przykładem. Za każdym razem, gdy moja praca ograniczała się do wykonywania zadań, za którymi nie przepadam, rozglądałam się za nowym zajęciem. Gdy moja nowa szefowa codziennie rozliczała mnie z pracy wykonanej w ciągu dnia, zaczęłam wysyłać CV. Na szczęście zdobyłam się na szczerą rozmowę i pozbyłyśmy się tego problemu w inny sposób. Staram się traktować ludzi tak samo, jak chciałabym być traktowana i w swoich projektach pozostawiam im dużą swobodę. Tak, nie zawsze ludzie wykorzystają tę swobodę w odpowiedni sposób. Z tym problemem jednak boryka się również Agile.

Dla kogo Agile?

Podsumowując, Agile jest świetną koncepcją dla każdej organizacji, niezależnie od branży. Jednocześnie Agile wcale nie jest czymś tak niesamowicie nowatorskim dla organizacji, które w metodzie klasycznej dawały swoim pracownikom dużo swobody i liczyły się z nieuchronnymi zmianami z projektach, czy też godziły się z faktem, że projektu nie da się na samym początku zaplanować od A do Z. Agile jest trudny do wdrożenia szczególnie dla kierownictwa wyższego szczebla przyzwyczajonego do tego, że zawsze widzi efekt końcowy, do którego zmierzamy, zna koszty całego projektu. Choć rzeczywistość dynamicznie rozwijających się organizacji jest taka, że zarówno kształt tego efektu końcowego, jak i koszty całego projektu zmieniają się w trakcie realizacji. I tego doświadczony management jest świadomy. W takich przypadkach organizacje wdrażają często Agile „na dole” struktury, a „góra” bądź Klient nadal dostaje raport w stylu klasycznym. Moim zdaniem to bardzo niekorzystne rozwiązanie i zaakceptowałabym je jedynie jako przejściowe. Owszem, mieszanie metodyk to świetne rozwiązanie. Nie ma jednej metodyki, która idealnie adresuje potrzeby organizacji. Każda organizacja powinna „uszyć sobie metodykę na miarę” swoich potrzeb. I takie rozwiązanie może mieć elementy Agile i waterfallowe. Nie ma w tym nic złego. Jeśli jednak wprowadzam elementy Agile do danego obszaru projektowego, to kompleksowo, w całe strukturze organizacyjnej. Nie ma sensu rozwiązanie, w którym „udaję”, że zakres jest nieokreślony i mogę sobie go doprecyzować w trakcie projektu, jeśli tak naprawdę za projektem jest już kontrakt podpisany z Klientem, w którym dokładnie sprecyzowaliśmy co otrzyma Klient, w jakim czasie i za ile.

To tyle gwoli zarysu fenomenu Agile. Polecam wnikać głębiej i wdrażać w swoich projektach. Osobiście uwielbiam swobodę i otwartość metodyk zwinnych.

Nie masz czasu? Słuchaj audiobooków!

Ostatnio moje życie uległo wielkiemu zawirowaniu z bardzo niewielkiego, drobniutkiego powiedziałabym (a jednocześnie przesłodkiego) powodu, jakim jest Moja Mała Córeczka, która przyszła na świat w kwietniu tego roku. Od kwietnia pojęcie „doby” nabrało dla mnie zupełnie nowego znaczenia.

 audiobook

Moją „dobę” określiłabym jako przestrzeń czasową, którą wyznaczają następujące stałe elementy (kolejność przypadkowa):

– co najmniej dwa spacery z Maluszkiem jeśli tylko pogoda pozwala,

– wieczorne kąpanie Dzidziusia,

– nastawienie prania,

– wykonanie porcji prasowania,

– ugotowanie obiadu,

– ogarnięcie mieszkania,

– zmianę pieluszki Maluszka – tak co najmniej z dziewięć razy na dobę,

– poranny jogging plus 30-minutowa porcja ćwiczeń,

– wieczorny relaks z partnerem na kanapie,

– wiele innych drobnych zajęć, które możecie sobie z łatwością wyobrazić.

Niby jedna doba do drugiej niemiłosiernie podobna, a mimo tego czas mija nieubłaganie. Człowiek ma wrażenie, że dopiero co wstał z łóżka, a tu już nadchodzi pora wieczornej kąpieli Maluszka.

W ciągu ostatnich dwóch miesięcy doba w moim domu ulegała licznym procesom usprawniającym. Ba! Ulega nadal! Jest to proces ciągły i mam wrażenie, że nieprzerwany tak jak nieprzerwanie zmieniają się wymagania rozwijającego się Człowieka.

Kilku znajomych zapytało mnie czy doświadczenie w zarządzaniu projektami pomaga mi szczególnie teraz w organizacji dnia. Z pewnością stosuję umiejętność wykonywania wielu zadań jednocześnie (tzw. multitasking). Co do ścisłego zarządzania projektami, chyba tym razem mam do czynienia z projektem Agile’owym na bardzo wysokim poziomie. Przy takim Maluszku nigdy nie wiadomo kiedy zacznie się poranek, ile potrwa drzemka, czy też kiedy noc zamieni się w dzień. Również wymagania Dzidziusia zmieniają się w każdej chwili. W ten sposób mój plan doby to lista czynności, w której kolejność i długość wykonywania poszczególnych zadań przybiera najbardziej elastyczną wersję z możliwych 😉

Nie piszę tego postu po to by Wam się wyżalić ile to obowiązków na mnie spadło. Wręcz przeciwnie! Mała Istotka jest źródłem nowej energii, dodaje mi mnóstwa sił i motywuje do działania. No właśnie, motywuje mnie do działania, do rozwoju, do samoulepszania… (oczywiście nie mówię tu o usprawnieniach typu: minimalizacja czasu przewijania jednej pieluszki 😉 )

Idąc za ciosem usprawnień i wielozadaniowości, przy jednoczesnej chęci do dalszego rozwoju, postanowiłam słuchać audiobooków. W końcu spaceruję dwa razy po dwie godziny dziennie. To już spory kawałek czasu, w którym można zrobić coś pożytecznego oprócz dostarczenia swojemu organizmowi konkretnej dawki ruchu oraz dotlenienia Maluszka i siebie.

Audiobooki sprawdziły się na całej linii. Obecnie słucham świetnej książki: The 4-Hour Workweek Timothy’ego Ferriss’a. Książka dostępna jest również w języku polskim. Ja wybrałam wersję w oryginale. Dzięki temu zrekompensuję sobie tymczasowy brak kontaktu z biznesowym angielskim w pracy. Żeby było ciekawiej w obliczu mojej obecnej sytuacji życiowej, lektura zawiera całe gros pomysłów jak zwiększyć swoją efektywność. Zdaje się, że w najbliższej przyszłości będę miała wiele okazji do wdrażania jej zaleceń 😉

W swojej książce Timothy Ferris opisuje nowatorski styl życia, podważa powszechne a nielogiczne status quo dnia codziennego. Spod jego pióra aż kipi pomysłami na usprawnienie tygodnia pracy tak, by skrócić go do czterech godzin. Książka Ferrisa to przepis na to jak zminimalizować czas, który poświęcamy na pracę jednocześnie maksymalizując czas, w którym realizujemy swoje marzenia i czerpiemy pełnymi garściami z życia. Już niedługo na moim blogu pojawi się obszerniejsza recenzja tej pozycji.

Tymczasem gorąco zachęcam Was do korzystania z audiobooków!

Jak zdać certyfikat Professional Scrum Master I?

Miałam przyjemność podejść do tego certyfikatu w zeszłym roku. Poniżej przedstawiam Wam osiem kroków, które należy podjąć by zdać PSM I.

Certyfikat Proffessional Scrum Master I Anna Erdmańska

Certyfikat Professional Scrum Master I
Anna Erdmańska

Professional Scrum Master I potwierdza znajomość podstawowych zasad zarządzania projektami przy pomocy metodyki Scrum. Posiadanie takiego certyfikatu oznacza, że wiecie jakie role wyróżnia się w zespołach scrumowych, jakie wydarzenia i artefakty rządzą wspomnianą metodyką. Do egzaminu PSM I może podejść każdy, niezależnie od doświadczenia i wcześniej odbytych kursów.

Źródłem wiedzy do egzaminu certyfikującego jest przewodnik po Scrumie, tzw. Scrum Guide. Jest to niezbyt obszerny (kilkanaście stron) zbiór podstawowych zasad, którymi należy kierować się zarządzając projektem przy pomocy tejże metodyki. Jeśli ktoś interesuje się metodyką Agile, zgłębienie metodyki Scrum nazwałabym pierwszym małym krokiem w stronę bogatego świata metodyk zwinnych.

Certyfikat PSM I jest stosunkowo łatwo dostępny: nietrudno go zdać w krótkim czasie i nie jest drogi. Każdemu kto zaczyna karierę w project managemencie, chce udokumentować swoje zainteresowania w CV, a szczególnie planuje stać się członkiem zespołu scrumowego, serdecznie polecam ten certyfikat.

Ja zdawałam go poprzez organizację Scrum.org. Nie przechodziłam żadnych dedykowanych szkoleń. O scrumie nasłuchałam się wcześniej na licznych konferencjach, poczytałam sporo tu i tam ze względu na zainteresowanie zarządzaniem projektami, a także przetestowałam podejście scrumowe w jednym z prowadzonych dotychczas metodyką tradycyjną projektów. Certyfikat zdałam za pierwszym razem i mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że przygotowania zajęły mi jeden dzień (wliczając oczekiwanie na kod aktywacyjny).

Oto 8 kroków, w których możecie zdać ten certyfikat:

  1. Zapoznajemy się ze Scrum Guide
  2. Rejestrujemy się na stronie
  3. Wnosimy opłatę za egzamin
  4. Otrzymujemy drogą mailową kod aktywacyjny
  5. Powtarzamy Scrum Guide
  6. Podchodzimy do testów próbnych
  7. Podchodzimy do egzaminu
  8. Otrzymujemy drogą mailową certyfikat potwierdzający pozytywne zdanie egzaminu

A teraz kilka komentarzy do powyższych kroków:

Ad 1

Scrum Guide dostępny jest zarówno w języku polskim, jak i angielskim. Odnośniki do dokumentów znajdziecie na stronie Scrum.org pod tym linkiem. Zapewniam Was, że lektura dokumentu nie potrwa długo. Postudiujcie sobie na spokojnie i następnie przejdźcie do kolejnego kroku.

Ad 2, 3, 4

Rejestracji dokonujemy pod tym linkiem. Wnosimy opłatę 100$ za pomocą karty kredytowej i wciągu jednego dnia roboczego otrzymujemy hasło, które umożliwi nam podejście do egzaminu online.

Ad 6

Koniecznie podejdźcie do testów próbnych! Przydają się, ponieważ sprawdzają wiedzę. Dodatkowo dają wyobrażenie o poziomie trudności na egzaminie. Przyznam, że kilka pytań mnie zaskoczyło i rzuciło nieco inne światło na zasady prezentowane w Scrum Guide. Co ważne, bardzo podobne pytania pojawiły się podczas samego egzaminu. Dostęp do próbnego egzaminu uzyskacie ze strony pod tym linkiem (Scrum Open po lewej stronie).

Ad6

Egzamin składa się z 80 pytań testowych i trwa 60 minut. Pytania są wielokrotnego wyboru oraz typu prawda/fałsz. Aby zdać egzamin należy udzielić co najmniej 85% poprawnych odpowiedzi. Egzamin odbywa się w języku angielskim.

Zadbajcie o to byście mogli skupić się przez te 60 minut. Zamknijcie pokój, wyłączcie telefon. Zaplanujcie w jaki sposób zarządzicie czasem podczas egzaminu. Może ustawicie sobie minutnik, który zadzwoni w połowie egzaminu oraz gdy zostanie 15 minut do wygaśnięcia sesji? A może po prostu zapiszecie sobie czas końcowy na kartce, na którą będziecie mogli zerknąć podczas testu? Egzamin nie jest trudny, ale dla tych, na których presja czasu nie wpływa korzystnie, może stanowić pewne wyzwanie.

Ad 7

Uwaga! Mój certyfikat wpadł do spamu w skrzynce mailowej. Napisałam do Scrum.org i przysłali mi go jeszcze raz. Także rekomenduje zajrzeć do skrzynki ze spamem.

Po jakimś czasie od pozytywnie zaliczonego egzaminu będziecie mogli znaleźć swoje nazwisko wśród posiadaczy certyfikatu PSM I z całego świata, zarejestrowanych na stronie pod tym linkiem. Trzeba przyznać, że to akurat miłe wyróżnienie 🙂

Jeśli macie jeszcze pytania, piszcie!

Życzę powodzenia na egzaminie! Jak już zdacie, koniecznie pochwalcie się w komentarzach 🙂