Mea culpa – czyli krótki przegląd postępów prac własnych i nie tylko…

A co tam, niech i będzie kontrowersyjny tytuł, skoro tak długo czekaliście na jakikolwiek… Niestety, i tym razem będzie krótko. Od razu – bijąc się w piersi – uprzedzam, że nie znajdziecie tu wyczekiwanej części trzeciej z cyklu artykułów na temat certyfikacji PMP.

Mea culpa – czasu mi na tę trzecią część brak. A właściwie to nie tyle brak czasu, co obecnie są inne priorytety.
Za miesiąc druga córcia przychodzi na świat, budowa domu w trakcie (mam nadzieję finalnego etapu;)), przeprowadzka (mam nadzieję w ciągu najbliższego miesiąca) przed nami. A zawodowo? Chwilowe pochłonięcie nieco innymi tematami. Trochę szkoleń, konferencji, pracy nad nowymi koncepcjami, radosnej twórczości w wersji drukowanej itp.

Na razie nie pozostaje mi nic innego, niż – nieprzerwanie bijąc się w piersi – zaproponować Wam jeden z owoców tej ostatniej działalności, rekompensujący choć trochę brak nowych wpisów na blogu. Przechodząc do sedna: pragnę Wam polecić lekturę kolejnego numeru Strefy PMI, w tym mojego artykułu. Całkiem świeżutki tekst na temat projektów transformacji, powstały w szale twórczym, oparty na bazie wiedzy empirycznej. Poza tym cały numer tego wydania wydaje się całkiem godny uwagi. Ja już mam problem, który artykuł przeczytać najpierw (ale na mnie trzeba brać poprawkę – tego ukryć się nie da!).

Miłej lektury!

Strefa PMI copy

 

Project Manager – the story teller :)

W kwietniu tego roku występowałam na konferencji New Trends in Project Management w Gdyni i chciałabym się podzielić z Wami pewną myślą.

Na konferencji mówiłam o strategii w projektach globalnych i o tym jakie narzędzia mogą nam posłużyć budowaniu strategii w naszym projekcie. Otóż, okazuje się, że podstawą są historyjki opowiadane przez PMa lub współtworzone z całym zespołem projektowym. Całe tło prezentacji i wspomniane właśnie historyjki opisane zostały w slajdach. Udostępniam więc Wam uproszczoną wersję slajdów i jako smaczek dorzucam zdjęcie podsumowujące moje wystąpienie:

Strategy in Global Projects_AE

Moim skromnym zdaniem rysunek ten piękny nie jest, ale pięknie oddaje całe sedno efektywnego zarządzania projektami. Kto je odpowiednio zinterpretuje, dostanie ode mnie dobrą książkę z zarządzania projektami. Jeszcze nie wiem którą, bo wpadłam na ten pomysł bardzo spontanicznie 🙂 Zapewniam, że będzie to pozycja, z którą nie będzie mi łatwo się rozstać.

A tutaj slajdy:

Strategy in Global Projects_AE

Fenomen Agile

Szał na Agile – tak, „szał” to słowo, które wydaje mi się w tym przypadku całkiem odpowiednie – trwa na świecie od kilku dobrych lat (jeśli nie od jakiejś dekady). Komu ten wyraz nic nie mówi, ten obowiązkowo musi zaktualizować swoją wiedzę na temat zarządzania. Agile jest modny. Agile jest trendy. Agile jest potrzebny. Agile dla firm innowacyjnych, które idą z duchem czasu to po prostu „must-have”. A mnie natomiast nowatorskość Agile wydaje się mocno przereklamowana. Hmmm, może powinnam ująć to inaczej: wydaje mi się, że Agile wcale nie jest tak unikatowy i wyjątkowy jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Aaaa, kij w mrowisko – checked. A niech się posypią i te sprzeczne komentarze. Tylko konstruktywnie, proszę! Już rozwijam temat 🙂

Agile copy

Na czym polega koncepcja Agile? Agile to w bezpośrednim tłumaczeniu „zwinny”. Innymi słowy elastyczny, zmienny, „łatwodostosowalny”. A jakie ma to bezpośrednie przełożenie na zarządzanie projektami? Wiodąca koncepcja Agile mówi, że na początku projektu nie powinniśmy na siłę planować całego jego przebiegu aż po produkt końcowy. Projekt powinniśmy wykonywać „w kawałkach”, tzw. iteracjach. W projektach zwinnych zakres nie jest ściśle określony, na początku projektu często nie wiemy jak ma wyglądać ostateczny wynik. Ustalamy razem z Klientem obszar produktu, nad którym popracujemy w pierwszej fazie (iteracji). Po ukończeniu fazy musimy koniecznie mieć namacalny produkt cząstkowy. Kawałek produktu, który da się zobaczyć, ocenić, by na jego podstawie móc ustalić co robimy dalej, w kolejnych iteracjach. I tak powtarzamy wielokrotnie aż do uzyskania upragnionego efektu końcowego. To co uwielbiam w Agile, to koncepcja zespołów „samoorganizujących się”. Zwinne zespoły to takie, które poniekąd same sobą zarządzają. Same ustalają kto jaką rolę będzie pełnił w danej iteracji, komu jakie zadania zostaną przypisane. Jak się domyślacie, rola lidera w projektach zwinnych jest mocno ograniczona. Zadaniem „przywódcy” jest tutaj ułatwianie pracy zespołowi, pokonywanie przeszkód jakie zespół projektowy napotyka w zderzeniu z otoczeniem pozaprojektowym, np. z ograniczeniami płynącymi z organizacji, w której zespół funkcjonuje. Zatem rolą lidera jest zazwyczaj również kontakt z Klientem. To jedynie zarys ogólnej koncepcji. Jest wiele metodyk, odłamów Agile. O nich może kiedyś w oddzielnych artykułach.

Agile a planowanie w stylu klasycznym

Jak to ma się do projektów zarządzanych klasycznie, stylem waterfall? Styl „wodospadowy” rzeczywiście skupia się na tym, by na początku projektu dobrze określić jego końcowy cel i kryteria sukcesu, by dokonać wszelkich dogłębnych analiz, by jak najwięcej czasu poświęcić na planowanie, bo ten czas podobno w fazie realizacji zwróci nam się z przysłowiową „nawiązką”. Ale ten styl również zakłada iteracje, czyli powtarzalność kroków wewnątrz poszczególnych faz projektowych. Ten styl również mówi o planowaniu kroczącym, które zakłada, że nie jesteśmy w stanie w szczegółach zaplanować całego projektu na samym początku. Co możemy, zrobić, to zaplanować fazy projektowe, podstawowe kroki, które musimy w projekcie wykonać i najbliższą fazę projektową zaplanować w szczegółach. Plany dla kolejnych faz projektowych będziemy doprecyzowywać zbliżając się do tych faz. Jeśli wiem, że pierwsza faza w moim projekcie to rekrutacja, a potem szkolenie, to dokładnie zaplanuję poszczególne kroki i scenariusze rozwiązania w fazie rekrutacji. Szkolenie prawdopodobnie zaplanuję na bardzo ogólnym poziomie, a plan ten doprecyzuję pod koniec rekrutacji. Wtedy dokładnie będę wiedziała ile osób weźmie udział w szkoleniu i jakie są potrzeby szkoleniowe. Czy czegoś Wam to nie przypomina? Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, to „klasyka” nakazuje liderowi przypisywać zasoby do zadań. Czy znacie jednak teorię przywództwa, która mówi by robić to na siłę?

 Zmiany nieuchronne również w „klasyce”

Owszem, mogą zdarzyć się skrajne przypadki, w których rządzi klasyka. Wyobrażam sobie, że takich znajdzie się sporo w budownictwie, górnictwie, ogólnie w przemyśle. Jak przemyślę swoje doświadczenie, szybko jednak nasuwa się wniosek, że niejednokrotnie intuicyjnie działam w stylu Agile. Członkowie moich zespołów decydują na jakie zadania „rozbić” projekt i kto z nich będzie je wykonywał. Ja ich jedynie w tym zakresie wspieram. Nikt tego oficjalnie Agilem nie nazywa. Wszyscy niby myślą na nutę klasyczną. Tymczasem? Każdy wie, że określony cel projektowy będzie ewoluował w trakcie trwania projektu, że plany pewnie niejednokrotnie się zmienią, zmieni się otoczenie, zmienią się wymagania, zmieni się koncepcja. Tak! Bo rzeczywistość taka po prostu jest. W projektach ciągle się coś zmienia. Jeśli pracujemy dla organizacji, która chce być konkurencyjna, zmiana w projektach jest nieuchronna. Jeśli mogę pozwolić sobie na odrobinę szczerości, niejednokrotnie przysparzało mi to wiele frustracji. Jako świeżo upieczony kierownik projektu, denerwowałam się, że jeszcze wczoraj tak pięknie dopieszczony plan projektowy, dzisiaj już nie obowiązuje i trzeba go zmieniać. Przy dużych zmianach organizacyjnych zespołom tak trudno było doprecyzować finalną koncepcję struktury organizacyjnej i docelowego procesu, że wydawało mi się, iż z fazy planowania nigdy się nie wydostaniemy. I co? I trzeba było tworzyć jedynie zarysy nowej struktury, ramy nowego procesu, adresować obszary na daną chwilę bardziej oczywiste, ruszać z projektem i z czasem doprecyzowywać co dalej.

Agile a klasyczne koncepcje zarządzania ludźmi

Jeśli chodzi o zespoły, w klasycznym stylu zarządzania rzeczywiście może być różnie. Style zarządzania ludźmi i sposoby ich motywowania zależą od kierownika projektu, od kultury organizacyjnej. Jednak mój styl mocno wpasowuje się w Agile. Nie wyobrażam sobie zmusić kogoś do wykonywanej pracy. Wyznaję zasadę, że „z niewolnika nie zrobisz pracownika”. Sama jestem tego chodzącym przykładem. Za każdym razem, gdy moja praca ograniczała się do wykonywania zadań, za którymi nie przepadam, rozglądałam się za nowym zajęciem. Gdy moja nowa szefowa codziennie rozliczała mnie z pracy wykonanej w ciągu dnia, zaczęłam wysyłać CV. Na szczęście zdobyłam się na szczerą rozmowę i pozbyłyśmy się tego problemu w inny sposób. Staram się traktować ludzi tak samo, jak chciałabym być traktowana i w swoich projektach pozostawiam im dużą swobodę. Tak, nie zawsze ludzie wykorzystają tę swobodę w odpowiedni sposób. Z tym problemem jednak boryka się również Agile.

Dla kogo Agile?

Podsumowując, Agile jest świetną koncepcją dla każdej organizacji, niezależnie od branży. Jednocześnie Agile wcale nie jest czymś tak niesamowicie nowatorskim dla organizacji, które w metodzie klasycznej dawały swoim pracownikom dużo swobody i liczyły się z nieuchronnymi zmianami z projektach, czy też godziły się z faktem, że projektu nie da się na samym początku zaplanować od A do Z. Agile jest trudny do wdrożenia szczególnie dla kierownictwa wyższego szczebla przyzwyczajonego do tego, że zawsze widzi efekt końcowy, do którego zmierzamy, zna koszty całego projektu. Choć rzeczywistość dynamicznie rozwijających się organizacji jest taka, że zarówno kształt tego efektu końcowego, jak i koszty całego projektu zmieniają się w trakcie realizacji. I tego doświadczony management jest świadomy. W takich przypadkach organizacje wdrażają często Agile „na dole” struktury, a „góra” bądź Klient nadal dostaje raport w stylu klasycznym. Moim zdaniem to bardzo niekorzystne rozwiązanie i zaakceptowałabym je jedynie jako przejściowe. Owszem, mieszanie metodyk to świetne rozwiązanie. Nie ma jednej metodyki, która idealnie adresuje potrzeby organizacji. Każda organizacja powinna „uszyć sobie metodykę na miarę” swoich potrzeb. I takie rozwiązanie może mieć elementy Agile i waterfallowe. Nie ma w tym nic złego. Jeśli jednak wprowadzam elementy Agile do danego obszaru projektowego, to kompleksowo, w całe strukturze organizacyjnej. Nie ma sensu rozwiązanie, w którym „udaję”, że zakres jest nieokreślony i mogę sobie go doprecyzować w trakcie projektu, jeśli tak naprawdę za projektem jest już kontrakt podpisany z Klientem, w którym dokładnie sprecyzowaliśmy co otrzyma Klient, w jakim czasie i za ile.

To tyle gwoli zarysu fenomenu Agile. Polecam wnikać głębiej i wdrażać w swoich projektach. Osobiście uwielbiam swobodę i otwartość metodyk zwinnych.

7 wybranych czynników kształtujących pracę Kierownika Projektów

Idąc za ciosem, napisałam kolejny bardziej skupiony na mojej skromnej osobie wpis. Przedstawiam Wam tekst z pogranicza dwóch tutejszych kategorii: Pamiętnika PMa a Sztuki Zarządzania Projektami. Możecie go potraktować jako Mój Dekalog PMa. Myślę, że może okazać się szczególnie dobrą inspiracją przed rozmowami kwalifikacyjnymi o pracę na stanowisko PMa.

Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

W zarządzaniu projektami najważniejsi są ludzie!

Zespół projektowy to często mieszany twór z ekspertów różnych dziedzin, którzy wcześniej ze sobą nie pracowali. Jako Project Manager skupiam się na tym, by wszyscy rozumieli cel projektowy, korzyści jakie przyniesie on organizacji oraz by wspólnie pracowali nad jego osiągnięciem. Skupiam się na motywacji członków zespołu.

Interesariusze projektu, czy sponsor często reprezentują odmienne odłamy biznesu, mając inne priorytety i oczekiwania wobec projektu. W projektach skupiam się na tym by cel projektu był spójny i zrozumiały dla każdego biznesu. Dbam o przejrzystość projektu, głównie poprzez komunikację.

Z mojego doświadczenia wynika, iż wiele ryzyk w projekcie urzeczywistnia się, czy nie jest odpowiednio wcześnie zaadresowanych na skutek zaniedbania czynnika ludzkiego.

W którym momencie projektu trzeba się najbardziej przyłożyć?

Największym wyzwaniem jest faza początkowa każdego projektu. Ta faza wymaga najwięcej wysiłku od Project Managera i owocuje wprost proporcjonalnie w trakcie realizacji. Ile wysiłku włożymy na początku, o tyle płynniej będzie przebiegał projekt w następnych fazach. Mówi o tym tzw. krzywa bólu, o której pewnie niejednokrotnie słyszeliście.

Jako kierownik projektów na początku każdego przedsięwzięcia wkładam najwięcej wysiłku w:
– jasność uzasadnienia biznesowego i celu przedsięwzięcia
-zidentyfikowanie i analizę interesariuszy
-zaangażowanie odpowiednich stron biznesowych w projekt
-zidentyfikowanie zasobów potrzebnych do realizacji
– zapewnienie członków zespołu o odpowiednich umiejętnościach
-zbudowanie organizacji w projekcie (ustalenie poszczególnych ról, sposobu podejmowania decyzji, niezbędnych akceptacji)
-zbudowanie zespołu projektowego
-zaplanowanie przebiegu projektu
-stworzenie rejestru ryzyk.

Jak zarządzać zespołem projektowym?

Wszystko zależy od kultury organizacji, zespołu i projektu, a więc Kierownik Projektu musi być elastyczny.

W projektach intensywnych i krótkich nie ma miejsca na nieporozumienia, niedociągnięcia, czy domysły. To wywołuje frustrację i spadek morałów w zespole. Zawsze stawiam na wspólnie stworzony plan. Jeśli zespół stworzy go razem, twierdząc, że może być wykonany w tak krótkim czasie, to już połowa sukcesu. W krótkich, intensywnych projektach ważna jest częsta komunikacja. Mowa tu o nawet codziennych spotkaniach, na których zespół omawia postępy prac, adresuje problemy, na bieżąco identyfikuje ryzyka. Jako Kierownik Projektu upewniam się, że zespół dysponuje wszystkimi zasobami by móc wykonać swoje zadania. Usuwam przeszkody z otoczenia, rozwiązuję problemy z organizacją na zewnątrz. Rozmawiam również oddzielnie z członkami zespołu, upewniając się, że rozumieją swoją rolę i zadania w projekcie, wiedzą jakie korzyści osobiste mogą wynieść z projektu.

Jak powinien wyglądać standardowy tydzień organizacji projektu?

Moim zdaniem nie ma standardowego tygodnia organizacji projektu. Wszystko zależy od kultury organizacji, potrzeb zespołu i charakterystyki projektu.

Spotkania z zespołem raz w tygodniu to jednak minimum. Gdy tylko jest taka potrzeba (np. zadania trwają jeden dzień) spotkania powinny odbywać się częściej. Na spotkaniach omawiane są postępy prac, napotkane problemy. Stawiam na dyscyplinę spotkań, mają być krótkie i na temat, ale za to powinny odbywać się częściej. Co najmniej raz w tygodniu rozmawiam z każdym członkiem zespołu. Pozwala to zbudować relację, zrozumieć potrzeby pracownika, usłyszeć jego szczerą opinię, określić ryzyka w projekcie, załagodzić potencjalne konflikty.

Na początku każdego projektu tworzę rejestr ryzyk, który pokrótce omawiam z zespołem na każdym spotkaniu (na zasadzie checklisty z najbardziej prawdopodobnymi ryzykami). Dodatkowo, raz na jakiś czas organizuję sesję skupiającą się tylko na ryzyku.

Na początku projektu ustalam z zespołem zasady współpracy. Planujemy również cały projekt (jeśli projekt ma trwać dwa lata, opracowujemy plan/wstępną koncepcję na dwa lata). Oczywiście wybiegając daleko w przyszłość, plan może mieć charakter założeń, które zostaną potwierdzone po osiągnięciu określonych kamieni milowych. Posiadanie wspólnych celów od samego początku projektu organizuje pracę, buduje wspólną wizję i sprawia, że wszyscy rozumieją do czego dążymy w projekcie. Stawiam zatem na sporządzenie planu i jego akceptację, ale zakładam również, że będzie się on zmieniać.

Jak zarządzać zakresem projektu?

Na wstępie upewniam się, że cel projektu jest jasny i zaakceptowany przez biznes. Rozmawiam ze sponsorem oraz głównymi interesariuszami na temat projektu tak, by zidentyfikować wszystkich odbiorców produktu projektu oraz zespoły, które mogą pracować nad jego realizacją. Zapraszam przedstawicieli wszystkich zidentyfikowanych działów do rozmowy, zbieram zasoby. Następnie organizuję spotkanie, na którym szczegółowo określamy wymagania projektowe, a w kolejnych krokach zakres przedsięwzięcia. Nad specyfikacją projektową pracują specjaliści.

W projekcie może powstać kilka specyfikacji, np. technologiczna i biznesowa. Każda specyfikacja musi być zatwierdzona (przez odpowiedzialny za tę dziedzinę biznes, Sponsora, bądź Komitet Sterujący). Na podstawie zaakceptowanego zakresu zespół projektowy tworzy plan projektu. Informacje o zakresie są dostępne dla wszystkich. Szczególnie upewniam się, że zna i rozumie je cały zespół.

Wszelkie zmiany w zakresie zgłaszane ze strony Sponsora, otoczenia, bądź samego zespołu muszą zostać zaopiniowane przez zespół i Kierownika Projektu a następnie poddane dyskusji ze Sponsorem i Komitetem Sterującym. Zakres zostanie zmieniony pod warunkiem akceptacji ze strony Komitetu Sterującego. Na jego podstawie nastąpi aktualizacja planu projektu.

Jakie projekty są najtrudniejsze i dlaczego?

Każdy projekt niesie ze sobą nowe wyzwania i szansę na nauczenie się czegoś nowego.

Największym dotychczas wyzwaniem dla mnie był projekt, który polegał na przeniesieniu funkcji księgowania funduszy inwestycyjnych z oddziałów banku na Zachodzie Europy (z Dublina, Edynburga i Luxemburga) do Polski. Projekt był kompleksowy, wymagał zaangażowania wielu jednostek biznesowych. Był obwarowany wieloma obostrzeniami ze strony regulatorów finansowych, z punktu widzenia prawnego oraz ze względu na niezbędne zgody klienta. W projekcie należało zatrudnić nowe osoby, przeszkolić je, wysłać do jednostek przekazujących funkcje, przygotować biuro w Polsce pod względem logistyki oraz wymagań software i hardware, następnie (po spełnieniu kryteriów sukcesu) przenieść zespół do Polski i włączyć w struktury organizacji.

Przedsięwzięcie było szczególnie trudne, ponieważ na jego skutek część zespołu projektowego na Zachodzie traciła pracę. Jednocześnie przed odejściem z organizacji miała przekazać wiedzę i know how nowym członkom zespołu. Projekt mógł się udać tylko dzięki owocnej współpracy całego zespołu. Zbudowanie efektywnego teamu było największym wyzwaniem. Ode mnie, jako Kierownika Projektu teoretycznie nie reprezentującego żadnego z biznesów, wymagało ogromnego zaangażowania, dyplomacji, moderowania każdej rozmowy, a także podjęcia trudnych decyzji. W jednym z projektów zadecydowaliśmy o natychmiastowym zwolnieniu członka jednego z zespołów na Zachodzie, ponieważ niewłaściwie zachował się wobec pracowników z Polski przybyłych na szkolenie.

Co chciałabym robić za 10 lat? Jaka jest ścieżka rozwoju kariery PMa?

W najbliższej przyszłości chciałabym prowadzić duże międzynarodowe projekty, z czasem programy. Za kilka lat widzę siebie jako eksperta w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi, szczególnie w branży finansowej, najchętniej budującego biura projektowe w dużych organizacjach. Chciałabym rozwijać swoje zainteresowania na międzynarodowych konferencjach, również jako prelegent.

A Wy jak widzicie swoją przyszłość? 🙂

Wywiad

Dzisiaj polecam Wam krótki wywiad, którego udzieliłam na blogu Alternativva w ramach cyklu Inspiring Sunday. Wywiad znajdziecie pod tym linkiem.

Miłej lektury 🙂

 

alternativva

O pozytywnej energii w projektach

Dzisiaj zachęcam Was do przeczytania mojego tekstu na blogu Elisabeth Harrin.

A Girls Guide to Project Management Blog

Jak już wiecie, jestem orędowniczką pracy zespołowej. Motywuje mnie pozytywna energia współpracujących ludzi, potencjał, który się wtedy wytwarza, „boom” kreatywności. Im bardziej zróżnicowane zespoły, tym większą przyjemność czerpię ze swojej pracy.

Ostatnio napisałam krótki artykuł na temat pozytywnej energii w projektach. Artykuł to może zbyt wiele powiedziane. Nazwijmy go tekstem-motywatorem-inspiratorem:) Możecie go przeczytać w języku angielskim na blogu A Girls Guide to Project Management

Zapraszam do lektury i komentarzy:)

Hello, who has just dialed in?

Dzisiaj polecam Wam kilka praktycznych wskazówek na temat przewodzenia zespołom wirtualnym. Artykuł pojawił się w minionym roku na łamach Magazynu Zarządzanie Projektami.

O tym, że w zespole można osiągnąć więcej niż pracując w pojedynkę wie każdy. W myśl zasady TEAM (Together Everyone Achieves More) w projekcie warto postawić na zbudowanie silnego teamu. Dzisiejsze zespoły projektowe są coraz bardziej zdywersyfikowane. Pracujemy z ludźmi specjalizującymi się w różnych dziedzinach, mieszkańcami innych krajów, posługującymi się na co dzień odmiennym językiem. Dobrym przykładem jest tu jeden z projektów, którymi miałam przyjemność zarządzać. Przedsięwzięcie trwało dwa lata. Członkowie zespołu pochodzili z ponad siedmiu krajów rozmieszczonych na trzech kontynentach. Przez cały okres trwania projektu zespół nie spotkał się ani razu. Jak w takich warunkach zbudować zgrany team?

Aby zacząć mówić o budowaniu zespołów w projektach wirtualnych, warto zastanowić się czym cechuje się modelowy team, do którego dążymy. Na warsztatach, które poprowadziłam podczas ostatniej konferencji New Trends in Project Management w Sopocie, uczestnicy zgodzili się, iż do atrybutów idealnego zespołu należą: zaufanie, zaangażowanie, kreatywność, współpraca, różnorodność, a także lider pełniący rolę mentora.

W jaki sposób wzbudzić powyższe cechy w zespole pracującym wirtualnie? Jak zniwelować działanie barier takich jak: posługiwanie się językiem obcym, różnice kulturowe, brak komunikacji niewerbalnej, ograniczone kanały porozumiewania się, praca w różnych strefach czasowych?

Z mojego doświadczenia wynika, iż warto przywiązać szczególną uwagę do następujących działań:

  1. POZNAJ SIEBIE – jest to pierwsza rzecz, którą powinien uczynić lider zespołu. Zidentyfikowanie swoich mocnych i słabych stron, określenie własnego stylu pracy jest podstawą do rozpoczęcia pracy z innymi.
  2. POZNAJ ZESPÓŁ PROJEKTOWY – szczerze zainteresuj się członkami zespołu. Na pierwszych spotkaniach przedstaw się szczegółowo i poproś o to samo z drugiej strony. ROZMAWIAJ REGULARNIE – zespół poznasz dobrze jedynie regularnie się z nim komunikując. Mówimy tu o komunikacji z osobna z każdym uczestnikiem projektu. DZWOŃ – rozmawiaj jak najwięcej przez telefon. Komunikator (tzw. chat) to najwygodniejszy kanał porozumiewania się. Nie wymaga określonej formy. Można napisać i odebrać wiadomość w każdej chwili. Jednak rozmowa przez komunikator nigdy nie zastąpi rozmowy telefonicznej. Nie pozwoli usłyszeć tonu głosu rozmówcy, czy określić w jakim tak naprawdę jest humorze. Rozmowa przez telefon jest o wiele bardziej naturalna. Regularna komunikacja pozwoli UPEWNIĆ SIĘ, ŻE UCZESTNIK PROJEKTU JEST ZAANGAŻOWANY w projekt, ROZUMIE SWOJĄ ROLĘ oraz CELE PROJEKTU.

W ramach poznawania zespołu, nie można również pominąć obowiązkowej lekcji na temat KULTURY, z której wywodzą się członkowie teamu. Dodatkowo, warto przećwiczyć wymowę imion i nazwisk a także upewnić się, że znamy płeć wszystkich członków. Imiona w obcych językach potrafią być bardzo mylące (np. Andrea – w języku czeskim, słowackim, serbskim, macedońskim, angielskim, niemieckim, włoskim, węgierskim, czy hiszpańskim to imię żeńskie; w języku włoskim, albańskim i rumuńskim – imię męskie). Zdarzyło mi się już Harshę wziąć za kobietę, a Graham za mężczyznę, tymczasem w przypadku obu imion było odwrotnie. Niezbyt udany start na zbudowanie owocnych relacji…

  1. ZBUDUJ ZAUFANIE – nie istnieje wzór, ani przepis na zdobycie zaufania członków zespołu. Wiadomo natomiast, że proces ten trwa stosunkowo długo. W zespole wirtualnym nie zdobędziesz zaufania dzięki przysłowiowemu „pierwszemu dobremu wrażeniu”. Pracując w jednym biurze, można zaobserwować że dana osoba jest bardzo zajęta. Łatwiej wtedy zrozumieć dlaczego nie wywiązuje się ze swojego zadania. W świecie współpracy wirtualnej zespół pozostaje w sferze domysłów, a jedynym faktem staje się słowo, bądź wyniki pracy. Zatem zaufanie zespołu zdobędziesz dotrzymując słowa. Wypracujesz je dzięki konsekwencji w działaniu, dzięki suchym faktom, które będą wynikały z Waszej współpracy. Zaufanie zdobędziesz również dbając o PRZEJRZYSTOŚĆ. W tym celu warto zadbać o wspólną dla zespołu przestrzeń wymiany informacji (np. SharePoint lub serwer). Taka przestrzeń powinna zawierać informacje o członkach zespołu, ich rolach, lokalizacji i strefie czasowej w której pracują. Warto też umieścić kalendarz uwzględniający dni wolne od pracy w poszczególnych krajach i wszelkie inne informacje, które zespół uzna za przydatne.
  2. POZWÓL DZIAŁAĆ INNYM – aby zespół zaangażował się w projekt, jego członkowie muszą identyfikować się z podejmowanymi decyzjami, z koncepcją, z planem projektu. Stanie się tak pod warunkiem, że dasz członkom zespołu swobodę podejmowania decyzji, pozwolisz im się wypowiadać. Wiele osób czuje się bardzo niekomfortowo na spotkaniach wirtualnych i tylko dlatego nie zabiera głosu. Pomóż im pokonać tę barierę. Rozmawiajcie przez telefon. Na spotkaniach wirtualnych zadawaj tej osobie pytania, nawiązując do Waszej wcześniejszej rozmowy.
  3. PIELĘGNUJ  NIEZALEŻNOŚĆ ZESPOŁU – testem czy zespół został zbudowany jest moment nieobecności lidera. Dobrze zbudowany team to samorganizujący się zespół, a zatem taki, który pracuje również pod nieobecność managera.
  4. NAGRADZAJ – gwiazdom pozwól świecić! Chwal ludzi, nagradzaj, podkreślaj zasługi. Pamiętaj, że ich osiągnięcia – gwiazdy i tak świecą na Twoim niebie (czyli w Twoim projekcie). Dobry lider nie czeka na oklaski, ale klaszcze innym!
  5. PRZYGOTUJ SIĘ NA SAMOTNOŚĆ – prawdopodobnie nie jeden raz poczujesz się samotny. Ty – przy biurku w jednej lokalizacji, zespół – rozproszony na całym świecie. Zbuduj dobre relacje z ludźmi, którzy otaczają Cię w biurze. Wychodź z innymi na kawę, czy lunch. Pamiętaj, że członkowie Twojego zespołu mogą czuć się w swoich lokalizacjach tak samo samotnie. Rozmawiaj z nimi po skończonej telekonferencji, pytaj co sądzą o mailu dotyczącym projektu, jaka jest aktualnie pogoda, jak minął im dzień.
  6. NIE BĄDŹ PRZEWRAŻLIWIONY – w projekcie wirtualnym warto być czujnym, pamiętaj jednak, iż nie jesteś liderem po to by dogadzać innym. Każdego z nas cechują inne style zarządzania, odmienne umiejętności miękkie i twarde. Twoją rolą jest ułatwić współpracę zespołu. To zespół jest odpowiedzialny za plan projektu i określone w nim zadania. Dorośli, odpowiedzialni ludzie nie narzekają, że muszą zrobić coś, co sami wymyślili i do czego osobiście się zobowiązali.
  7. POSŁUGUJ SIĘ PROSTYM JĘZYKIEM – pamiętaj, że język i sposób w jaki się wypowiadamy jest naznaczony kulturą. Mówiąc w języku angielskim, znanym wszystkim członkom zespołu, nie używaj skomplikowanych zwrotów, przysłów, czy skrzydlatych słów. Osobiście przekonałam się, iż wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego aspektu. W jednym z moich wirtualnych zespołów projektowych pracowałam ze sponsorem z Wielkiej Brytanii. W projekcie posługiwaliśmy się językiem angielskim. Tenże sponsor lubował się w kwiecistym języku, często używał wyszukanych synonimów, posługiwał się przysłowiami. O ile my, Polacy rozumieliśmy co miał na myśli mówiąc One man’s meat is another poison (pol. Wszystkim nie dogodzisz), o tyle niewiele mówiło to członkom zespołu zlokalizowanym w Azji. Przysłowia sypały się w trakcie telekonferencji jak z rękawa, wprowadzając do rozmowy sporo nieporozumień. Zadaniem Kierownika Projektu jest być czujnym w takich sytuacjach. Warto parafrazować nie do końca jasne w odbiorze wypowiedzi, zadawać pytania pomocnicze, prosić o powtórzenie.
  8. NAWIĄZUJ DO RZECZYWISTOŚCI – z mojego doświadczenia wynika, iż do projektów wirtualnych warto wprowadzać pierwiastek rzeczywistości. Można to zrobić na wiele sposobów, na przykład porównując biura w różnych lokalizacjach firmy, rozmawiając o pogodzie, planach urlopowych, wydarzeniu na skalę światową, o tym co stoi na naszym biurku…
  9. NIE ZAPOMNIJ O INTEGRACJI – organizując pierwsze spotkania projektowe warto zaplanować tzw. ice breakers. Jest wiele sposób na przeprowadzenie takich działań w otoczeniu wirtualnym. Mogą być to quizy dotyczące muzyki, filmu. Może być seria zabawnych pytań, na które odpowiada każdy uczestnik. Planując integrację pamiętajmy o różnicach kulturowych, szczególnie biorąc pod uwagę aspekt chęci do dzielenia się informacjami na temat życia prywatnego.
  10. STOSUJ NARZĘDZIA DO WIRTUALNEJ WSPÓŁPRACY – szybko rozwijająca się technologia potrafi niesamowicie skrócić dystans zespołu rozproszonego na całym świecie. Narzędzia takie jak Skype, Webex, wideokonferencja czy Telepresence pomagają pokonać bariery komunikacji wirtualnej. Jeśli zarządzasz zespołem rozproszonym, koniecznie zadbaj o kamerę na swoim biurku!
  11. POSTAW NA BRZMIENIE – skoro tak wiele interakcji odbywa się w zespole wirtualnym poprzez fonię, warto pamiętać o rozgrzaniu swojego głosu i optymistycznym nastawieniu przed każdym spotkaniem. Wyzwaniem w tej materii są szczególnie pierwsze poranne telekonferencje. Znudzony, senny głos ma małe szanse na wzbudzenie entuzjazmu u uczestników.

Podsumowując, projekty rozproszone globalnie to ciągła przygoda, poznawanie obcych kultur i poszerzanie horyzontów. Kierownicy projektów budujący zespoły wirtualne powinni wzmocnić swoje umiejętności miękkie, takie jak empatia czy budowanie relacji. Pracując w zespołach rozproszonych, warto postawić na narzędzia skracające dystans pomiędzy członkami teamu. Takim narzędziem z pewnością nie jest e-mail, stąd celowe pominięcie tej formy komunikacji w niniejszym artykule.

Źródło: https://www.zarzadzanieprojektami.org/

PS.: A na deser polecam obejrzenie tego krótkiego filmiku:

Jak prowokować jasne sytuacje i dlaczego nie warto ulegać sile sugestii?

Na pewno przekonaliście się nie jeden raz, że w projektach niewątpliwie warto postawić na jasne sytuacje. Im więcej robimy założeń, w tym ciemniejszy zaułek brniemy, zapewniając sobie w ten sposób o wiele dłuższą drogę do raczej niepewnego celu.

Jako Project Manager jestem zwolenniczką przejrzystych komunikatów i jeszcze jaśniejszych sytuacji. Służą mi do tego bardzo proste narzędzia:

– Zadaję dużo pytań – jestem osobą, która pierwsza po zakończonej dyskusji zada pytanie o to co właśnie ustaliliśmy. Tak – robię to często i z premedytacją J Domyślam się, że staję się w tym momencie centralnym źródłem irytacji. Ba! Niejeden pomyśli, że niewiele rozumiem z omawianego tematu. Tymczasem po prostu wolę paść ofiarą stwierdzenia „Project Manager niewiele rozumie”, niż przez jakiś czas po spotkaniu tłumaczyć wszystkim dookoła co ustaliliśmy. Prawda jest taka, że rozmówcy często pozornie się dogadują. My, jako osoba trzecia w roli moderatora spotkania, nierzadko widzimy wyraźnie, że każdy z nich mówi o czymś innym. Jeśli dodamy do tego rzeczywistość spotkania wirtualnego, to już w ogóle możemy być pewni, że nie wszyscy zrozumieli wynik dyskusji w ten sam sposób.  Zadaję więc pytania by mieć pewność, że wszyscy zrozumieli. I powiem Wam szczerze: traktuję te swoje pytania jako poświęcenie własnego wizerunku dla dobra projektu;)

– Parafrazuję – o tak, w ten sposób bardzo często upewniam się, że dobrze zrozumiałam wynik dyskusji. Powtarzam czyjąś wypowiedź własnymi słowami, czasami uzupełniając ją o konsekwencje zawartych w wypowiedzi decyzji. Taka parafraza często pokazuje, że inni zrozumieli daną wypowiedź inaczej. Wspólnie dopowiadamy wtedy szczegóły, określamy w jaki sposób taka decyzja determinuje kolejne kroki w projekcie i wtedy mamy dwa scenariusze:

a) wszystko staje się o wiele jaśniejsze,

b) pozostaje wiele szczegółów do wyjaśnienia a temat wymaga pogłębionej dyskusji.

– Podsumowuję – podsumowań nigdy za wiele. Przydadzą się tym, którzy nie są pewni czy dobrze zrozumieli ustalenia spotkania. Skorzystają też Ci, którzy w spotkaniu nie wzięli udziału. Z Podsumowanie wykorzystam i ja, wracając do niego na kolejnym spotkaniu.

Jak zapewne zauważyliście, pierwsze dwa punkty to swoisty akt nadgorliwości z mojej strony. Doświadczenie nauczyło mnie jednak, że na spotkaniach ludzie wolą się nie odzywać gdy nie muszą. A już na pewno unikają zadawania pytań, więc… z każdym pytaniem przychodzą po spotkaniu do mnie J Pamiętajcie, że liczą się fakty – konkretna informacja, a nie to co nam się wydaje, że zrozumieliśmy z dodatkowym obciążeniem założenia, że na pewno inni zrozumieli to tak samo jak my.

Jak już mówimy o dobrodziejstwie jasnych sytuacji, pozwolę sobie nawiązać do własnej gafy, której do dziś trochę nie mogę sobie darować. Mam nadzieję, że trochę się przy niej pośmiejecie i zrelaksujecie. W końcu czytacie tego bloga „po godzinach” i raczej dla przyjemności, czyż nie? 🙂

W fazie początkowej jednego z projektów, którym zarządzałam odbyłam spotkanie ze Sponsorem mojego projektu oraz Panem A i Panem B reprezentującymi ten sam pion w organizacji, a w ramach niego odrębny dział. Spotkanie było konieczne, ponieważ celem naszego projektu była transformacja, zmiana strategii całego pionu, co bezpośrednio wpływało na zakres i sposób wykonywania operacji przez dział reprezentowany przez dwóch Panów. Ponadto, jeden z Panów uczestniczył kiedyś w projekcie podobnej natury do mojego i mogłam otrzymać od niego wiele wskazówek w ramach tzw. lessons learned.

Przed spotkaniem nie znałam żadnego z Panów. Przedstawiliśmy się (ich imiona umknęły mi z szybkością błyskawicy) i od razu przeszliśmy do meritum. Dyskusja była owocna, nie zdążyliśmy jednak zgłębić wspomnianych wcześniej lessons learned. Ustaliliśmy, że spotkam się z Panem A oddzielnie.  Pożegnaliśmy się. Rzuciłam się w wir następnych spotkań tego dnia i kiedy wróciłam do biurka wysłałam zaproszenie Panu A na kolejne spotkanie. Do spotkania nie doszło jednak tak szybko. Pracowaliśmy w innych biurach. Temat nie był aż tak pilny, więc kilka razy na zmianę przekładaliśmy spotkanie. Wreszcie udało się spotkać. Po około 1,5 tygodnia pojechałam na drugi koniec miasta na spotkanie z Panem A w jego biurze. Nie muszę Wam pisać jak bardzo byłam zdziwiona gdy na powitanie wyszedł mi Pan B! Okazało się, że od początku źle skojarzyłam imiona Panów z ich twarzami. I w myślach Pana A nazwałam B i odwrotnie.

Zadziałała tutaj siła sugestii. Pan A był szefem Pana B, więc intuicyjnie moja podświadomość wybrała starszego wiekiem uczestnika spotkania (przynajmniej takie było moje silne wrażenie wizualne) na Pana A. Nie przyznałam się do pomyłki. Zbyt często przekładaliśmy to spotkanie. Nie chciałam by Pan B czuł się w jakikolwiek sposób niedoceniony, zdegradowany, czy po prostu mniej dla mnie ważny. Przeszliśmy więc do swobodnej kontynuacji dyskusji, którą prowadziliśmy na spotkaniu ze Sponsorem. Zgłębiliśmy kilka tematów, omówiliśmy punkty styczne dla naszych działów. Nawet ustaliliśmy kilka zadań, które muszą być ujęte w planie projektu.

Jeszcze tego samego dnia umówiłam się na spotkanie z właściwym Panem A. Spotkanie odbyło się po tygodniu.

I w ten oto sposób straciłam dwa tygodnie, żeby omówić najistotniejsze na tym etapie mojego projektu kwestie.  Nic takiego się nie stało. Zbudowałam dobre relacje i przez cały czas trwania projektu nie mieliśmy żadnych zgrzytów w obszarze dotyczącym działu Panów A i B. Wierzę, że to w dużej mierze dzięki tym podwójnym spotkaniom 🙂

Swojej konsternacji nie zapomnę jednak do dziś. Dość długo nie mogłam sobie wybaczyć tak podstawowego błędu. Po prostu poległam w niejasnej sytuacji. Górę wzięła nade mną siła sugestii i podświadomie pokierowane przez nią infantylne założenie, że osoba starsza musi być przełożonym osoby młodszej. Moje własne lesson learned z tego wydarzenia zostało odnotowane i od tej pory mam trzykrotnie wzmożoną czujność na wszystkich spotkaniach w pierwszej fazie projektu, kiedy spotykam mnóstwo osób reprezentujących różne obszary i role.

Jestem ciekawa co na ten temat myślicie. Zdarzyły Wam się podobne sytuacje? A może polegliście jako ofiara czyjegoś założenia?

Zachęcam do komentarzy:)

Artykuł w Magazynie Zarządzanie Projektami

magazynW najnowszym wydaniu Magazynu Zarządzanie Projektami możecie przeczytać mój krótki artykuł o budowaniu zespołów wirtualnych. Serdecznie polecam, również ze względu na treść całego magazynu. Wersję PDF za darmo możecie ściągnąć po zarejestrowaniu się na stronie:

https://www.zarzadzanieprojektami.org/

Miłej lektury!

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all