7 sekretów skutecznego Kierownika Projektu

7 sekretów

Ten moment – kiedy chcesz koniecznie rozwiązać temat, a nie da się od razu. Więc robisz cokolwiek, np. odpisujesz na maila. Piszesz o tym co wiesz na dzień dzisiejszy. Nie wnosisz wiele, ale przecież jakoś zareagować musisz by sprawić wrażenie, że masz wszystko pod kontrolą. Pchasz taczkę, ale pustą.

Miałam kiedyś takiego kolegę w pracy, nazwę go Rakietą. Rakieta działał ekspresowo, potrafił lecieć w tempie błyskawicznym prosto do celu. Rozwiązywał problemy tu i teraz, aż ludzie z którymi pracował byli do pewnego stopnia przerażeni tempem i konkretami jakie im serwował.

Sama czasem łapię się na pokusie tego popularnego myślenia:

– Nie zadzwonię o 9 rano, dam człowiekowi chwilę na rozruch;

– Nie będę od razu naciskała na działania, poczekam aż zespół się przyzwyczai do nowiny i potem zadziałamy;

– Podejmę decyzję jutro, może dzisiaj jeszcze coś się wydarzy.

Nie mylcie tego z prokrastynacją. Tutaj chodzi o reagowanie, ale totalnie nieskuteczne. Zabieranie się za coś, po to by się zabrać, niekoniecznie z jakimś wymiernym efektem. To tak jak wpisać na listę rzeczy do zrobienia coś, co tak naprawdę możemy załatwić od razu:

– zadzwonić do urzędu,

– wypełnić wniosek,

– przeczytać umowę,

– porozmawiać z szefem,

– ustalić coś z zespołem.

Tak, jestem za planowaniem dnia i niepozwalaniem na to by tzw. bieżączka rozbiła mi dzień pracy. Wszystko w rozsądnych proporcjach.

Tymczasem często wkrada się myślenie w stylu: nie mogę zrobić czegoś teraz, więc wpiszę to na swoją listę rzeczy do zrobienia. W mojej głowie powstaje niebezpieczne przekonanie, że coś już z tym problemem zrobiłam – wpisałam go na listę by się nim zająć (sic!). Najzabawniejsze jest to, że zanim zabiorę się za tę listę niejednokrotnie problem jest nieaktualny. Jeśli rozwiązał się sam – fantastycznie! Gorzej gdy ktoś go rozwiązał za mnie…

W projektach często chowamy się za mailami, prezentacjami, raportami, spotkaniami i tabelkami. Komunikujemy co wiemy i rozkładamy ręce w bezsilności:

– Podejmiemy tę decyzję, gdy Pan x wróci z wakacji.

– Zajmiemy się tym problemem gdy będziemy w pełnym składzie.

– Zrobimy budżet projektowy gdy będziemy znać pełen zakres itd.

Tymczasem sekretem skutecznych Project Managerów, których podziwiają moi klienci jest bycie MISTRZEM DZIAŁANIA, REAGOWANIE NATYCHMIAST. Dobry Kierownik Projektu stoi po stronie rozwiązania i działania. Każdy problem próbuje od razu rozwiązać, nie odkładając go na bliżej nieokreślone „później”. Zamiast: pisania maila, ustawiania spotkania na piątek, wysyłania raportu pt. „to co wiem na dziś”, często wystarczy po prostu zadzwonić i porozmawiać z kilkoma osobami i sprawa załatwiona.

Są takie kultury organizacyjne (sama w takiej pracowałam), w których pracownicy przytłoczeni nadmiarem spotkań i maili nie mają czasu odbierać telefonów, odbywać spotkań ad hoc i na bieżąco wypracowywać rozwiązań pojawiających się problemów. W ciągu dnia biegają ze spotkania na spotkanie, odpisują na maile, a na biurku leży lista z zadaniami do wykonania, która rozrasta się z godziny na godzinę. Na koniec dnia zostają z tą listą i poczuciem „dzisiejsza praca dopiero przede mną”.

Tkwimy w planie spotkań, który powstał tydzień, dwa tygodnie temu, tymczasem rzeczywistość zgotowała nam zupełnie inne wyzwania od tych wczorajszych (nie mówiąc o tych z zeszłego tygodnia). Ile razy zorganizowałeś spotkanie, którego temat po tygodniu okazał się nieaktualny w dniu spotkania?

Pocieszę Was, mój kolega, Rakieta właśnie w takim otoczeniu działał i nie przeszkadzało mu działać po swojemu. Nie czekał na odpowiedź na maila dniami, nie czekał na miejsce w kalendarzu na ważne spotkanie decyzyjne. Po prostu działał, organizował, załatwiał. Nie spotkałam nigdy później kogoś bardziej skutecznego niż on. Jego podejście baaaaardzo dużo mnie nauczyło. Miało też wady – wiele osób nie chciało z nim pracować. Bali się, że naprawdę będą musieli zrobić to, co trzeba. Kochali go szefowie. Z różnych przyczyn (również tu nie wspomnianych) nienawidziły go zespoły.

Jakie płyną z tego wnioski?

  1. W swych działaniach postaw na bezpośredni kontakt.
  2. Konfrontuj problem od razu.
  3. Myśl rozwiązaniem, nie problemem.
  4. Nie chowaj się za raportem, tabelką, prezentacją, kolejnym spotkaniem, nieobecnością jednej osoby w biurze, czy na spotkaniu.
  5. To że w Twojej firmie panuje pewna kultura pracy, nie oznacza, że musisz działać tak jak wszyscy*.
  6. Analizując problem, zastanów się co możesz zrobić by rozwiązać go już dziś.
  7. Zanim wyślesz maila albo zorganizujesz spotkanie – przemyśl to dwa razy.

Gdy zaczniesz postępować w ten sposób, inni bardzo szybko zarażą się Twoim zachowaniem. Zdziwisz się jak szybko ludzie zaczną być skuteczni. Polecam wypróbować jeszcze dziś, przy pierwszym napotkanym problemie.

                                                                                                               Anna Jaszczołt

 

*Dotknęłam tu głębszego tematu, jakim jest kultura organizacyjna, w której pracujemy. Uważam, że nie zawsze powinniśmy tkwić w otoczeniu, które nam nie odpowiada mając nadzieję, że zmienimy świat. „Zmiana zaczyna się od Ciebie” – tak, w rozsądnych okolicznościach. O tym w oddzielnym wpisie.

PS. Dołączam ściągę w zweryfikowanej postaci syntetycznej:

5 zasad skutecznego Kierownika Projektu-5

Jak przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej na Kierownika Projektu?

Jakich pytań można spodziewać się na rozmowie kwalifikacyjnej? O co samemu warto zapytać przyszłego pracodawcę?
Bazując na doświadczeniach własnych – zarówno po stronie aplikanta, jak i prowadzącego rozmowę – oraz na bazie doświadczeń znajomych z branży, stworzyłam tekst, który może wesprzeć Was w przygotowaniach do rozmowy kwalifikacyjnej.

Interview_-_HSG_TALENTS_Conference

Zdarzyło mi się ostatnio kilkukrotnie przygotować Klientów, bądź znajomych do rozmowy kwalifikacyjnej na Kierownika Projektu. I wiecie co? Wszyscy jak jeden mąż po rozmowie oddzwonili do mnie z podziękowaniami. Okazało się, że otrzymali dokładnie takie pytania jak sugerowałam. Stąd pomysł na dzisiejszy wpis.

Jeśli więc wybieracie się wkrótce na rozmowę o pracę, zachęcam do podjęcia następujących kroków:

Krok 1  – Pytania o projektową przeszłość

 

Porządnie podsumujcie sobie swoje doświadczenie zawodowe ze szczególnym uwzględnieniem następujących informacji:

  • Jak długo zarządzacie projektami?
  • Od ilu lat jesteście Kierownikiem Projektów?
  • Jakie role pełniliście do tej pory w projektach?
  • Jakie budżety miały Wasze projekty? Szczególnie ten najdroższy projekt?
  • Ile trwał Wasz najkrótszy i najdłuższy projekt?
  • Z ilu osób składał się Wasz zespół projektowy?
  • W jaki sposób umocowany był zespół projektowy?
  • W jakiej strukturze projektowej pracowaliście dotychczas?
  • Jakie metodyki, modele, podejścia stosujecie w swoich projektach?
  • Jakie narzędzia intelektualne wykorzystujecie w Waszych projektach?
  • Jakich narzędzi software’owych do zarządzania projektami używaliście do tej pory?
  • W jaki sposób podejmowaliście decyzje w Waszych projektach?
  • Jak zarządzaliście kosztami? Czy sami tworzyliście budżet?
  • Jakie dokumenty tworzycie zazwyczaj w projektach?
  • Czy pracowaliście kiedyś z dostawcą zewnętrznym?
  • Czy pracowaliście kiedyś z klientem zewnętrznym?
  • Czy zarządzaliście ryzykiem w Waszych projektach?
  • Iloma projektami jednocześnie zarządzaliście do tej pory?

Krok 2 – Pytania merytoryczne i te z natury pytań subiektywnych

 

Kolejny krok to lista pytań natury „miękkiej”, czyli takich na które odpowiedź wymaga przemyślenia i strategii. Pytania te również dotyczą Waszego doświadczenia, ale różnią się od tych z kroku pierwszego tym, że dwóch Kierowników Projektów o tym samym doświadczeniu mogłoby na te samo pytanie odpowiedzieć zupełnie inaczej, również prawidłowo. Oto one:

  • Jaką najtrudniejszą decyzję musiałeś dotychczas podjąć w projektach?
  • Podaj przykład najbardziej innowacyjnego projektu, rozwiązania, które wdrażałeś ze swoim zespołem.
  • Czy któryś z Twoich projektów zakończył się porażką? Dlaczego? Czy drugi raz zrobiłbyś coś inaczej?
  • Podaj przykład projektu, z którego jesteś najbardziej dumny.
  • Czy musiałeś rozwiązywać konflikty między ludźmi? Jeśli tak, podaj przykład.
  • Dlaczego projekty się nie udają?
  • Którą metodykę zarządzania projektami uważasz za najlepszą?
  • Od czego zależy sukces w projektach?
  • Na czym polega rola Kierownika Projektu?
  • Jakbyś opisał siebie jako lidera?
  • Co Cię motywuje w pracy?
  • Jak motywujesz członków swoich zespołów projektowych?
  • Podaj przykład trudnej sytuacji z Klientem zewnętrznym i opowiedz jak sobie w niej poradziłeś.
  • Jaką wiedzę i umiejętności powinien mieć Kierownik Projektu?
  • Załóżmy, że masz poprowadzić taki a taki projekt (tu krótki opis danego projektu), od czego zaczniesz?
  • Jak poprowadzić dobre spotkanie projektowe?
  • Członek zespołu projektowego regularnie spóźnia się do pracy, na spotkania i nie kończy swoich zadań na czas. Co robisz?
  • Jak wygląda dobry raport z projektu?
  • Klient żąda od Ciebie zmiany w produkcie, Sponsor oczekuje czegoś zupełnie innego. Co robisz?
  • W jaki sposób tworzysz plan projektu?
  • Jakie są Twoje trzy wady? A trzy zalety?
  • Jak widzisz swoją karierę za pięć lat? A za 10 lat?
  • Czym różni się PRINCE2 od PMBoKa?
  • Czy zarządzałeś projektem zwinnie?
  • Dlaczego chcesz zmienić pracę?

Krok 3 –  Twoje pytania do pracodawcy

 

Czas na pytania od Ciebie. Oprócz tego, że zapytasz o godziny pracy, parking i telefon, upewnij się, że wykorzystasz szansę by dowiedzieć się czegoś merytorycznego na temat swojego potencjalnego pracodawcy. Kierownik Projektów to zawód, który często bywa różnie definiowany. W zakres obowiązków Project Managera może wchodzić kupowanie biletów lotniczych, drukowanie prezentacji i rezerwowanie sali na spotkanie (czyli tzw. rola 3P: przynieś, podaj, pozamiataj), ale może też wchodzić niezależne zarządzanie projektami na poziomie strategicznym (od wzięcia udziału w decyzji czy dany projekt rozpocząć, po zatrudnianie ludzi i akceptowanie projektowych wydatków na ustalonym poziomie). Warto zweryfikować, w którą rolę miałbyś się wcielić i czy jest szansa, że w danej roli nauczysz się czegoś nowego. W tym celu sugeruję rozważyć zadanie następujących pytań:

  • Jakie modele, metodyki zarządzania projektami preferuje pracodawca?
  • Jakich narzędzi do zarządzania projektami używa się w firmie?
  • Jakiego rodzaju dokumenty powstają w projektach?
  • Czy Kierownik Projektu akceptuje ponoszone koszty projektowe, czy robi to ktoś inny?
  • Jak wygląda współpraca z Klientem zewnętrznym? Czy Project Manager może bezpośrednio się z nim kontaktować?
  • Czy w firmie istnieje archiwum dokumentacji z poprzednich projektów?
  • W jaki sposób pracodawca wspiera Kierowników Projektów w rozwoju? Czy wysyła na szkolenia? Sponsoruje certyfikację? Studia?
  • Czy w firmie jest taka jednostka jak Biuro Projektów?
  • W jaki sposób zatrudnia się członków zespołu projektowego?
  • Kto będzie Twoim szefem?
  • W jaki sposób podejmuje się decyzje w projektach?
  • Co zazwyczaj mierzy się w projektach? Czy firma ma odgórne KPI, które obowiązują w projektach?
  • Czy Kierownik Projektu ma wgląd do umowy z Klientem/dostawcą?
  • W jaki sposób wynagradzany jest zespół projektowy? Czy dostaje bonus za projekt skończony z sukcesem?

Niektóre z tych pytań omówicie w ramach poprzedniego kroku. Pamiętajcie, warto być dość dociekliwym. Będzie Wam łatwiej zdecydować czy w danej firmie będziecie się rozwijać. Osobiście niejednokrotnie wychodziłam z takiej rozmowy z mieszanymi uczuciami. Sympatycznie się rozmawiało, merytorycznie było bez zarzutów, oczekiwania podobne, ale ja jakoś nie unosiłam się w powietrzu, o gęsiej skórce z ekscytacji tym bardziej nie było mowy. Po zadaniu niektórych pytań z powyższej listy czułam, że na dłuższą metę byłabym w tej pracy nieszczęśliwa. A to ze względu na wartości, którymi kieruje się firma, a to ze względu na brak możliwości rozwoju, a to tak po prostu, bez szczególnych powodów. Nie było chemii i tyle.

Teraz, siedząc często po drugiej stronie, zatrudniając kierowników projektów dla swoich Klientów mam podobne obserwacje. Chemia jest, albo jej nie ma. Dlatego tak ważne jest byśmy rozmawiali, pytali, tak po partnersku. Bo obie strony są zainteresowane owocną współpracą w dłuższym okresie. Jeśli mamy na tym wszyscy skorzystać, to ja lepszego rozwiązania nie widzę 🙂

Jak zwykle z niecierpliwością czekam na Wasze komentarze. Odsyłam również na fanpage’a, bo tam zazwyczaj wywiązują się jakieś dyskusje.

Project Manager – the story teller :)

W kwietniu tego roku występowałam na konferencji New Trends in Project Management w Gdyni i chciałabym się podzielić z Wami pewną myślą.

Na konferencji mówiłam o strategii w projektach globalnych i o tym jakie narzędzia mogą nam posłużyć budowaniu strategii w naszym projekcie. Otóż, okazuje się, że podstawą są historyjki opowiadane przez PMa lub współtworzone z całym zespołem projektowym. Całe tło prezentacji i wspomniane właśnie historyjki opisane zostały w slajdach. Udostępniam więc Wam uproszczoną wersję slajdów i jako smaczek dorzucam zdjęcie podsumowujące moje wystąpienie:

Strategy in Global Projects_AE

Moim skromnym zdaniem rysunek ten piękny nie jest, ale pięknie oddaje całe sedno efektywnego zarządzania projektami. Kto je odpowiednio zinterpretuje, dostanie ode mnie dobrą książkę z zarządzania projektami. Jeszcze nie wiem którą, bo wpadłam na ten pomysł bardzo spontanicznie 🙂 Zapewniam, że będzie to pozycja, z którą nie będzie mi łatwo się rozstać.

A tutaj slajdy:

Strategy in Global Projects_AE

Moje subiektywne obserwacje szkoleniowe, czyli jakiej cechy najczęściej brakuje Kierownikom Projektu?

Od pewnego czasu sporadycznie prowadzę szkolenia i doradzam z zarządzania projektami. To mnie ekscytuje, ponieważ: po pierwsze – spełniam swoje marzenie (zawsze chciałam prowadzić szkolenia w tym zakresie), po drugie – o zarządzaniu projektami mogłabym mówić bez końca (oj, uczestnicy moich szkoleń coś o tym wiedzą), po trzecie – na szkoleniach poznaję mnóstwo kierowników projektów z doświadczeniem z różnych branż, co niesamowicie mnie rozwija, wreszcie po czwarte – dzięki szkoleniom mogę idealnie połączyć swoje cele zawodowe z życiowymi (pisałam o tym nie jeden raz). Szkolę, obserwuję siebie i widzę jak pięknie spełnia się powiedzenie Konfucjusza: „Wybierz pracę, którą kochasz a nie przepracujesz nawet dnia w swoim życiu.” A zatem wiatr w skrzydełkach jest i to niesamowity. Do tego dochodzi efekt dźwigni motywacyjnej, bo ze szkolenia na szkolenie apetyt na zarządzanie projektami rośnie, że aż trudno się powstrzymać! Dosłownie, gdy zostaję sama w sali szkoleniowej, muszę się uszczypnąć i powiedzieć sobie „Ania, jeszcze nie teraz. Nie taki jest plan. Za chwilkę, jeszcze jakiś rok i znowu poczujesz smak tej przygody”. Ale tyle o sobie w kontekście szkoleń. Bo dziś tak naprawdę chciałam pisać o czymś innym, w moim mniemaniu znacznie ciekawszym. Mianowicie o pewnej obserwacji wiodącej, która towarzyszy mi odkąd szkolę.

Project Manager to przede wszystkim człowiek z charyzmą

O tak, kochani, project manager musi mieć… No wiecie co 🙂 Nawet gdy jest kobietą, ten element powszechnie identyfikowany jako męski, musi się w cechach jej charakteru pojawić. Odkąd szkolę słyszę: „tak, to jest fajne narzędzie, ale u nas się tego nie robi”, „tak, warto jest planować, ale w mojej firmie nie ma na to czasu”, „karta projektu? Ciekawe narzędzie, jednak u nas nie powstaje”, „tak, mamy wiele zmian w naszych projektach w trakcie realizacji, ale nie mam na nie wpływu”, „fajnie jest motywować ludzi, ale jako PM w swojej organizacji nie mam do tego narzędzi” itd. Mnożyć by tych przykładów bez liku. Tymczasem moi drodzy, to są tylko wymówki! Tak, z wykrzyknikiem! 🙂

Czas wziąć się w garść i zacząć siać ziarenko dobrych praktyk na swoim podwórku. A to będzie wymagało od Was twardego ducha i bez miara charyzmy. Bo to są Wasze projekty i Wy wiecie jak nimi zarządzać.

charisma copy

Wdrażanie dobrych praktyk zarządzania projektami

Kierownik projektu prawie zawsze staje przed wyzwaniem, jakim jest nowe zadanie i nowy zespół ludzi (nie pracujący dotychczas w tym układzie), który będzie je realizował. A więc możesz ten fakt wykorzystać i wprowadzić nowe zasady, nowe narzędzia, zmiany w dotychczasowym procesie zarządzania projektami. Nie mówię, że od dziś masz działać zgodnie ze standardem PMI®, albo metodyką PRINCE2®. Sugeruję, żebyś zastanowił się, które z dobrych praktyk, narzędzi, zachowań, pozwolą Ci lepiej zarządzać Twoim projektem. Żadna z metodyk w pełni nie usatysfakcjonuje potrzeb Twojego projektu, czy zespołu. Wybierz zatem jedno narzędzie, może dwa, maksymalnie trzy i zacznij konsekwentnie wdrażać je ze swoim zespołem projektowym. Zobaczysz jak szybko zaobserwujesz pierwsze efekty. Tak, ludzie będą narzekać, że po co, na co, że więcej pracy. Przekonają się jednak szybko, że było warto, bo zaobserwują te efekty razem z Tobą. Kluczem do sukcesu jest tutaj TWOJA KONSEKWENCJA.

Pokonywanie oporu przed zmianą

Brzmi znajomo? Nie wątpię, że tak 🙂 Projekty najczęściej powoływane są do wdrażania zmian. A jeśli bezpośrednio tych zmian ze sobą nie niosą, to same w sobie i tak stanowią zmianę dla członków zespołu projektowego (bo cel nietypowy, bo zadanie nowe, bo zespół się nie zna, bo nowe role…). Jeśli nie posmakowałeś jak to jest zostać liderem czegoś, czego na wstępie nikt nie chce robić, to zapewniam, że niedługo się doczekasz 😉 Przygotuj się więc na to. Jak? Zbierz wszystkie informacje, które stoją za powołaniem Twojego projektu, czyli uzasadnienie biznesowe znajdź, zrozum i znaj niemalże na pamięć. Jeśli business case Twojego projektu Cię nie przekonuje, to jest to najlepszy czas by coś z tym zrobić. A konkretnie przeanalizować go ze swoim Sponsorem. Otwarcie kwestionować elementy projektu, które na tym etapie nie mają sensu, czy też wartości dodanej. Gdy już zrozumiesz potrzebę projektu, będziesz w stanie motywować innych do zaangażowania. Nie ma nic gorszego niż PM, który sam nie jest przekonany do przypisanego mu projektu. Jeśli nie widzisz korzyści jakie ten projekt ma przynieść Twojej organizacji, kwestionuj go od razu, a gdy nie uda się go „ubić” na tym etapie, lepiej się go nie podejmuj.

Jeśli jednak nie spełni się czarny scenariusz, zrozumiesz uzasadnienie biznesowe i zaczniesz budować zespół projektowy, rozmawiając z ludźmi skup się na dwóch aspektach:

  1. Why before what (YB4What) – zacznij od uzasadnienia biznesowego, od przyczyn powołania projektu, od wizji nowej rzeczywistości jaką ma stworzyć Twój projekt. Dopiero gdy ludzie zrozumieją dlaczego projekt został powołany i co ma osiągnąć, będą w stanie zdefiniować co trzeba zrobić, żeby zrealizować cel. A zatem teraz przejdź do omawiania najważniejszych zadań projektowych i pierwszych szkiców Twojego planu projektowego. Uwaga! Jeśli z sukcesem zrealizujesz pierwszą część (Why), wkład do kolejnej części (What) dadzą Ci ludzie. A jacy będą zmotywowani, że sami wpłynęli na to, co trzeba w projekcie wykonać.
  2. What is in it for me (WIIIFM) – nikt nie pracuje tylko po to by realizować cel swojej organizacji. Każdego z nas motywuje coś jeszcze, jednych wyłącznie wynagrodzenie, innych nowe zadanie w projekcie, jeszcze innych możliwość współpracy z konkretną osobą…. Takich czynników jest mnóstwo. Zadaniem Twoim, drogi liderze jest zidentyfikować te czynniki u członków Twojego zespołu projektowego i sprawić by mogli je realizować w Twoim projekcie.

Po zaadresowaniu tych dwóch podstawowych kroków opór Twojego zespołu projektowego przed zmianą znacznie zmaleje. Nie mówię, że odejdzie w niepamięć u wszystkich uczestników projektu. Tak nie dzieje się nigdy. Po pierwsze, akceptacja zmiany wymaga czasu i tego nigdy nie przeskoczysz. Uzbrój się więc w cierpliwość, obserwuj i reaguj. Po drugie, znajdą się takie osoby, które nigdy nie zaakceptują zmiany i tych osób będziesz musiał się po prostu pozbyć: czy oddelegować na inny projekt, czy dać im mniej znaczące zadanie, czy po prostu zwolnić.

Zaadresowaliśmy opór przed zmianą w zespole projektowym. Niestety, to nie wszystko: opierało będzie się również otoczenie projektowe. I z tym bezpośrednio zawalczyć się nie da. Za kluczowe uznałabym tutaj następujące czynniki:

  1. Twoja postawa – musisz być przekonany, że realizacja Twojego projektu ma sens i przynosi korzyść biznesową Twojej organizacji.
  2. Wizja projektu – w rozmowach, prezentacjach i innych komunikatach skupiaj się na tym jak ma wyglądać rzeczywistość po realizacji Twojego projektu. Jaki jest końcowy obrazek, do którego dążycie?
  3. Daj czas – pogódź się z tym, że minie trochę czasu zanim ludzie oswoją się z myślą, że ta zmiana się wydarzy. Jak długo to potrwa? Tego zmierzyć się nie da. Zależy to od kultury organizacji oraz postawy, Twojej i kierownictwa wyższego szczebla.
  4. Zaangażuj górę – bez wsparcia kierownictwa wyższego szczebla, bez promocji projektu z ich strony, wiele nie wskórasz. Świadomie wykorzystuj więc ich wsparcie, a jeśli go brak – adresuj jego ogromną rolę na samym początku projektu.
  5. Zbuduj ścianę – w swojej wyobraźni zbuduj cienką jednostronną barierę, błonkę wokół siebie, od której odbijają się wszystkie negatywne komentarze, krytyka tych najbardziej opornych i słowa wiecznie niezadowolonych malkontentów. Trochę będzie tego do Ciebie docierało.
  6. Broń swojego poczucia wartości – bądź świadomy faktu, że niektórym brakuje dystansu i nie będąc przekonanymi do projektu, nie będą przekonani do Twojej osoby. Krytyka, awersja, uszczypliwe żarciki, gesty ironicznego współczucia? Mogą się zdarzać. Na szczęście Ty wiesz po co pojawiłeś się w tej organizacji i jak będą oceniane efekty Twojego projektu za kilka lat.

To tyle w skrócie na temat istoty niezłomności charakteru Project Managera.

Pozdrawiam Was serdecznie, życząc bezkresnego morza charyzmy i niemałej wiary w siebie!

Ania