Project Manager – the story teller :)

W kwietniu tego roku występowałam na konferencji New Trends in Project Management w Gdyni i chciałabym się podzielić z Wami pewną myślą.

Na konferencji mówiłam o strategii w projektach globalnych i o tym jakie narzędzia mogą nam posłużyć budowaniu strategii w naszym projekcie. Otóż, okazuje się, że podstawą są historyjki opowiadane przez PMa lub współtworzone z całym zespołem projektowym. Całe tło prezentacji i wspomniane właśnie historyjki opisane zostały w slajdach. Udostępniam więc Wam uproszczoną wersję slajdów i jako smaczek dorzucam zdjęcie podsumowujące moje wystąpienie:

Strategy in Global Projects_AE

Moim skromnym zdaniem rysunek ten piękny nie jest, ale pięknie oddaje całe sedno efektywnego zarządzania projektami. Kto je odpowiednio zinterpretuje, dostanie ode mnie dobrą książkę z zarządzania projektami. Jeszcze nie wiem którą, bo wpadłam na ten pomysł bardzo spontanicznie 🙂 Zapewniam, że będzie to pozycja, z którą nie będzie mi łatwo się rozstać.

A tutaj slajdy:

Strategy in Global Projects_AE

Moje subiektywne obserwacje szkoleniowe, czyli jakiej cechy najczęściej brakuje Kierownikom Projektu?

Od pewnego czasu sporadycznie prowadzę szkolenia i doradzam z zarządzania projektami. To mnie ekscytuje, ponieważ: po pierwsze – spełniam swoje marzenie (zawsze chciałam prowadzić szkolenia w tym zakresie), po drugie – o zarządzaniu projektami mogłabym mówić bez końca (oj, uczestnicy moich szkoleń coś o tym wiedzą), po trzecie – na szkoleniach poznaję mnóstwo kierowników projektów z doświadczeniem z różnych branż, co niesamowicie mnie rozwija, wreszcie po czwarte – dzięki szkoleniom mogę idealnie połączyć swoje cele zawodowe z życiowymi (pisałam o tym nie jeden raz). Szkolę, obserwuję siebie i widzę jak pięknie spełnia się powiedzenie Konfucjusza: „Wybierz pracę, którą kochasz a nie przepracujesz nawet dnia w swoim życiu.” A zatem wiatr w skrzydełkach jest i to niesamowity. Do tego dochodzi efekt dźwigni motywacyjnej, bo ze szkolenia na szkolenie apetyt na zarządzanie projektami rośnie, że aż trudno się powstrzymać! Dosłownie, gdy zostaję sama w sali szkoleniowej, muszę się uszczypnąć i powiedzieć sobie „Ania, jeszcze nie teraz. Nie taki jest plan. Za chwilkę, jeszcze jakiś rok i znowu poczujesz smak tej przygody”. Ale tyle o sobie w kontekście szkoleń. Bo dziś tak naprawdę chciałam pisać o czymś innym, w moim mniemaniu znacznie ciekawszym. Mianowicie o pewnej obserwacji wiodącej, która towarzyszy mi odkąd szkolę.

Project Manager to przede wszystkim człowiek z charyzmą

O tak, kochani, project manager musi mieć… No wiecie co 🙂 Nawet gdy jest kobietą, ten element powszechnie identyfikowany jako męski, musi się w cechach jej charakteru pojawić. Odkąd szkolę słyszę: „tak, to jest fajne narzędzie, ale u nas się tego nie robi”, „tak, warto jest planować, ale w mojej firmie nie ma na to czasu”, „karta projektu? Ciekawe narzędzie, jednak u nas nie powstaje”, „tak, mamy wiele zmian w naszych projektach w trakcie realizacji, ale nie mam na nie wpływu”, „fajnie jest motywować ludzi, ale jako PM w swojej organizacji nie mam do tego narzędzi” itd. Mnożyć by tych przykładów bez liku. Tymczasem moi drodzy, to są tylko wymówki! Tak, z wykrzyknikiem! 🙂

Czas wziąć się w garść i zacząć siać ziarenko dobrych praktyk na swoim podwórku. A to będzie wymagało od Was twardego ducha i bez miara charyzmy. Bo to są Wasze projekty i Wy wiecie jak nimi zarządzać.

charisma copy

Wdrażanie dobrych praktyk zarządzania projektami

Kierownik projektu prawie zawsze staje przed wyzwaniem, jakim jest nowe zadanie i nowy zespół ludzi (nie pracujący dotychczas w tym układzie), który będzie je realizował. A więc możesz ten fakt wykorzystać i wprowadzić nowe zasady, nowe narzędzia, zmiany w dotychczasowym procesie zarządzania projektami. Nie mówię, że od dziś masz działać zgodnie ze standardem PMI®, albo metodyką PRINCE2®. Sugeruję, żebyś zastanowił się, które z dobrych praktyk, narzędzi, zachowań, pozwolą Ci lepiej zarządzać Twoim projektem. Żadna z metodyk w pełni nie usatysfakcjonuje potrzeb Twojego projektu, czy zespołu. Wybierz zatem jedno narzędzie, może dwa, maksymalnie trzy i zacznij konsekwentnie wdrażać je ze swoim zespołem projektowym. Zobaczysz jak szybko zaobserwujesz pierwsze efekty. Tak, ludzie będą narzekać, że po co, na co, że więcej pracy. Przekonają się jednak szybko, że było warto, bo zaobserwują te efekty razem z Tobą. Kluczem do sukcesu jest tutaj TWOJA KONSEKWENCJA.

Pokonywanie oporu przed zmianą

Brzmi znajomo? Nie wątpię, że tak 🙂 Projekty najczęściej powoływane są do wdrażania zmian. A jeśli bezpośrednio tych zmian ze sobą nie niosą, to same w sobie i tak stanowią zmianę dla członków zespołu projektowego (bo cel nietypowy, bo zadanie nowe, bo zespół się nie zna, bo nowe role…). Jeśli nie posmakowałeś jak to jest zostać liderem czegoś, czego na wstępie nikt nie chce robić, to zapewniam, że niedługo się doczekasz 😉 Przygotuj się więc na to. Jak? Zbierz wszystkie informacje, które stoją za powołaniem Twojego projektu, czyli uzasadnienie biznesowe znajdź, zrozum i znaj niemalże na pamięć. Jeśli business case Twojego projektu Cię nie przekonuje, to jest to najlepszy czas by coś z tym zrobić. A konkretnie przeanalizować go ze swoim Sponsorem. Otwarcie kwestionować elementy projektu, które na tym etapie nie mają sensu, czy też wartości dodanej. Gdy już zrozumiesz potrzebę projektu, będziesz w stanie motywować innych do zaangażowania. Nie ma nic gorszego niż PM, który sam nie jest przekonany do przypisanego mu projektu. Jeśli nie widzisz korzyści jakie ten projekt ma przynieść Twojej organizacji, kwestionuj go od razu, a gdy nie uda się go „ubić” na tym etapie, lepiej się go nie podejmuj.

Jeśli jednak nie spełni się czarny scenariusz, zrozumiesz uzasadnienie biznesowe i zaczniesz budować zespół projektowy, rozmawiając z ludźmi skup się na dwóch aspektach:

  1. Why before what (YB4What) – zacznij od uzasadnienia biznesowego, od przyczyn powołania projektu, od wizji nowej rzeczywistości jaką ma stworzyć Twój projekt. Dopiero gdy ludzie zrozumieją dlaczego projekt został powołany i co ma osiągnąć, będą w stanie zdefiniować co trzeba zrobić, żeby zrealizować cel. A zatem teraz przejdź do omawiania najważniejszych zadań projektowych i pierwszych szkiców Twojego planu projektowego. Uwaga! Jeśli z sukcesem zrealizujesz pierwszą część (Why), wkład do kolejnej części (What) dadzą Ci ludzie. A jacy będą zmotywowani, że sami wpłynęli na to, co trzeba w projekcie wykonać.
  2. What is in it for me (WIIIFM) – nikt nie pracuje tylko po to by realizować cel swojej organizacji. Każdego z nas motywuje coś jeszcze, jednych wyłącznie wynagrodzenie, innych nowe zadanie w projekcie, jeszcze innych możliwość współpracy z konkretną osobą…. Takich czynników jest mnóstwo. Zadaniem Twoim, drogi liderze jest zidentyfikować te czynniki u członków Twojego zespołu projektowego i sprawić by mogli je realizować w Twoim projekcie.

Po zaadresowaniu tych dwóch podstawowych kroków opór Twojego zespołu projektowego przed zmianą znacznie zmaleje. Nie mówię, że odejdzie w niepamięć u wszystkich uczestników projektu. Tak nie dzieje się nigdy. Po pierwsze, akceptacja zmiany wymaga czasu i tego nigdy nie przeskoczysz. Uzbrój się więc w cierpliwość, obserwuj i reaguj. Po drugie, znajdą się takie osoby, które nigdy nie zaakceptują zmiany i tych osób będziesz musiał się po prostu pozbyć: czy oddelegować na inny projekt, czy dać im mniej znaczące zadanie, czy po prostu zwolnić.

Zaadresowaliśmy opór przed zmianą w zespole projektowym. Niestety, to nie wszystko: opierało będzie się również otoczenie projektowe. I z tym bezpośrednio zawalczyć się nie da. Za kluczowe uznałabym tutaj następujące czynniki:

  1. Twoja postawa – musisz być przekonany, że realizacja Twojego projektu ma sens i przynosi korzyść biznesową Twojej organizacji.
  2. Wizja projektu – w rozmowach, prezentacjach i innych komunikatach skupiaj się na tym jak ma wyglądać rzeczywistość po realizacji Twojego projektu. Jaki jest końcowy obrazek, do którego dążycie?
  3. Daj czas – pogódź się z tym, że minie trochę czasu zanim ludzie oswoją się z myślą, że ta zmiana się wydarzy. Jak długo to potrwa? Tego zmierzyć się nie da. Zależy to od kultury organizacji oraz postawy, Twojej i kierownictwa wyższego szczebla.
  4. Zaangażuj górę – bez wsparcia kierownictwa wyższego szczebla, bez promocji projektu z ich strony, wiele nie wskórasz. Świadomie wykorzystuj więc ich wsparcie, a jeśli go brak – adresuj jego ogromną rolę na samym początku projektu.
  5. Zbuduj ścianę – w swojej wyobraźni zbuduj cienką jednostronną barierę, błonkę wokół siebie, od której odbijają się wszystkie negatywne komentarze, krytyka tych najbardziej opornych i słowa wiecznie niezadowolonych malkontentów. Trochę będzie tego do Ciebie docierało.
  6. Broń swojego poczucia wartości – bądź świadomy faktu, że niektórym brakuje dystansu i nie będąc przekonanymi do projektu, nie będą przekonani do Twojej osoby. Krytyka, awersja, uszczypliwe żarciki, gesty ironicznego współczucia? Mogą się zdarzać. Na szczęście Ty wiesz po co pojawiłeś się w tej organizacji i jak będą oceniane efekty Twojego projektu za kilka lat.

To tyle w skrócie na temat istoty niezłomności charakteru Project Managera.

Pozdrawiam Was serdecznie, życząc bezkresnego morza charyzmy i niemałej wiary w siebie!

Ania

Fenomen Agile

Szał na Agile – tak, „szał” to słowo, które wydaje mi się w tym przypadku całkiem odpowiednie – trwa na świecie od kilku dobrych lat (jeśli nie od jakiejś dekady). Komu ten wyraz nic nie mówi, ten obowiązkowo musi zaktualizować swoją wiedzę na temat zarządzania. Agile jest modny. Agile jest trendy. Agile jest potrzebny. Agile dla firm innowacyjnych, które idą z duchem czasu to po prostu „must-have”. A mnie natomiast nowatorskość Agile wydaje się mocno przereklamowana. Hmmm, może powinnam ująć to inaczej: wydaje mi się, że Agile wcale nie jest tak unikatowy i wyjątkowy jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Aaaa, kij w mrowisko – checked. A niech się posypią i te sprzeczne komentarze. Tylko konstruktywnie, proszę! Już rozwijam temat 🙂

Agile copy

Na czym polega koncepcja Agile? Agile to w bezpośrednim tłumaczeniu „zwinny”. Innymi słowy elastyczny, zmienny, „łatwodostosowalny”. A jakie ma to bezpośrednie przełożenie na zarządzanie projektami? Wiodąca koncepcja Agile mówi, że na początku projektu nie powinniśmy na siłę planować całego jego przebiegu aż po produkt końcowy. Projekt powinniśmy wykonywać „w kawałkach”, tzw. iteracjach. W projektach zwinnych zakres nie jest ściśle określony, na początku projektu często nie wiemy jak ma wyglądać ostateczny wynik. Ustalamy razem z Klientem obszar produktu, nad którym popracujemy w pierwszej fazie (iteracji). Po ukończeniu fazy musimy koniecznie mieć namacalny produkt cząstkowy. Kawałek produktu, który da się zobaczyć, ocenić, by na jego podstawie móc ustalić co robimy dalej, w kolejnych iteracjach. I tak powtarzamy wielokrotnie aż do uzyskania upragnionego efektu końcowego. To co uwielbiam w Agile, to koncepcja zespołów „samoorganizujących się”. Zwinne zespoły to takie, które poniekąd same sobą zarządzają. Same ustalają kto jaką rolę będzie pełnił w danej iteracji, komu jakie zadania zostaną przypisane. Jak się domyślacie, rola lidera w projektach zwinnych jest mocno ograniczona. Zadaniem „przywódcy” jest tutaj ułatwianie pracy zespołowi, pokonywanie przeszkód jakie zespół projektowy napotyka w zderzeniu z otoczeniem pozaprojektowym, np. z ograniczeniami płynącymi z organizacji, w której zespół funkcjonuje. Zatem rolą lidera jest zazwyczaj również kontakt z Klientem. To jedynie zarys ogólnej koncepcji. Jest wiele metodyk, odłamów Agile. O nich może kiedyś w oddzielnych artykułach.

Agile a planowanie w stylu klasycznym

Jak to ma się do projektów zarządzanych klasycznie, stylem waterfall? Styl „wodospadowy” rzeczywiście skupia się na tym, by na początku projektu dobrze określić jego końcowy cel i kryteria sukcesu, by dokonać wszelkich dogłębnych analiz, by jak najwięcej czasu poświęcić na planowanie, bo ten czas podobno w fazie realizacji zwróci nam się z przysłowiową „nawiązką”. Ale ten styl również zakłada iteracje, czyli powtarzalność kroków wewnątrz poszczególnych faz projektowych. Ten styl również mówi o planowaniu kroczącym, które zakłada, że nie jesteśmy w stanie w szczegółach zaplanować całego projektu na samym początku. Co możemy, zrobić, to zaplanować fazy projektowe, podstawowe kroki, które musimy w projekcie wykonać i najbliższą fazę projektową zaplanować w szczegółach. Plany dla kolejnych faz projektowych będziemy doprecyzowywać zbliżając się do tych faz. Jeśli wiem, że pierwsza faza w moim projekcie to rekrutacja, a potem szkolenie, to dokładnie zaplanuję poszczególne kroki i scenariusze rozwiązania w fazie rekrutacji. Szkolenie prawdopodobnie zaplanuję na bardzo ogólnym poziomie, a plan ten doprecyzuję pod koniec rekrutacji. Wtedy dokładnie będę wiedziała ile osób weźmie udział w szkoleniu i jakie są potrzeby szkoleniowe. Czy czegoś Wam to nie przypomina? Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, to „klasyka” nakazuje liderowi przypisywać zasoby do zadań. Czy znacie jednak teorię przywództwa, która mówi by robić to na siłę?

 Zmiany nieuchronne również w „klasyce”

Owszem, mogą zdarzyć się skrajne przypadki, w których rządzi klasyka. Wyobrażam sobie, że takich znajdzie się sporo w budownictwie, górnictwie, ogólnie w przemyśle. Jak przemyślę swoje doświadczenie, szybko jednak nasuwa się wniosek, że niejednokrotnie intuicyjnie działam w stylu Agile. Członkowie moich zespołów decydują na jakie zadania „rozbić” projekt i kto z nich będzie je wykonywał. Ja ich jedynie w tym zakresie wspieram. Nikt tego oficjalnie Agilem nie nazywa. Wszyscy niby myślą na nutę klasyczną. Tymczasem? Każdy wie, że określony cel projektowy będzie ewoluował w trakcie trwania projektu, że plany pewnie niejednokrotnie się zmienią, zmieni się otoczenie, zmienią się wymagania, zmieni się koncepcja. Tak! Bo rzeczywistość taka po prostu jest. W projektach ciągle się coś zmienia. Jeśli pracujemy dla organizacji, która chce być konkurencyjna, zmiana w projektach jest nieuchronna. Jeśli mogę pozwolić sobie na odrobinę szczerości, niejednokrotnie przysparzało mi to wiele frustracji. Jako świeżo upieczony kierownik projektu, denerwowałam się, że jeszcze wczoraj tak pięknie dopieszczony plan projektowy, dzisiaj już nie obowiązuje i trzeba go zmieniać. Przy dużych zmianach organizacyjnych zespołom tak trudno było doprecyzować finalną koncepcję struktury organizacyjnej i docelowego procesu, że wydawało mi się, iż z fazy planowania nigdy się nie wydostaniemy. I co? I trzeba było tworzyć jedynie zarysy nowej struktury, ramy nowego procesu, adresować obszary na daną chwilę bardziej oczywiste, ruszać z projektem i z czasem doprecyzowywać co dalej.

Agile a klasyczne koncepcje zarządzania ludźmi

Jeśli chodzi o zespoły, w klasycznym stylu zarządzania rzeczywiście może być różnie. Style zarządzania ludźmi i sposoby ich motywowania zależą od kierownika projektu, od kultury organizacyjnej. Jednak mój styl mocno wpasowuje się w Agile. Nie wyobrażam sobie zmusić kogoś do wykonywanej pracy. Wyznaję zasadę, że „z niewolnika nie zrobisz pracownika”. Sama jestem tego chodzącym przykładem. Za każdym razem, gdy moja praca ograniczała się do wykonywania zadań, za którymi nie przepadam, rozglądałam się za nowym zajęciem. Gdy moja nowa szefowa codziennie rozliczała mnie z pracy wykonanej w ciągu dnia, zaczęłam wysyłać CV. Na szczęście zdobyłam się na szczerą rozmowę i pozbyłyśmy się tego problemu w inny sposób. Staram się traktować ludzi tak samo, jak chciałabym być traktowana i w swoich projektach pozostawiam im dużą swobodę. Tak, nie zawsze ludzie wykorzystają tę swobodę w odpowiedni sposób. Z tym problemem jednak boryka się również Agile.

Dla kogo Agile?

Podsumowując, Agile jest świetną koncepcją dla każdej organizacji, niezależnie od branży. Jednocześnie Agile wcale nie jest czymś tak niesamowicie nowatorskim dla organizacji, które w metodzie klasycznej dawały swoim pracownikom dużo swobody i liczyły się z nieuchronnymi zmianami z projektach, czy też godziły się z faktem, że projektu nie da się na samym początku zaplanować od A do Z. Agile jest trudny do wdrożenia szczególnie dla kierownictwa wyższego szczebla przyzwyczajonego do tego, że zawsze widzi efekt końcowy, do którego zmierzamy, zna koszty całego projektu. Choć rzeczywistość dynamicznie rozwijających się organizacji jest taka, że zarówno kształt tego efektu końcowego, jak i koszty całego projektu zmieniają się w trakcie realizacji. I tego doświadczony management jest świadomy. W takich przypadkach organizacje wdrażają często Agile „na dole” struktury, a „góra” bądź Klient nadal dostaje raport w stylu klasycznym. Moim zdaniem to bardzo niekorzystne rozwiązanie i zaakceptowałabym je jedynie jako przejściowe. Owszem, mieszanie metodyk to świetne rozwiązanie. Nie ma jednej metodyki, która idealnie adresuje potrzeby organizacji. Każda organizacja powinna „uszyć sobie metodykę na miarę” swoich potrzeb. I takie rozwiązanie może mieć elementy Agile i waterfallowe. Nie ma w tym nic złego. Jeśli jednak wprowadzam elementy Agile do danego obszaru projektowego, to kompleksowo, w całe strukturze organizacyjnej. Nie ma sensu rozwiązanie, w którym „udaję”, że zakres jest nieokreślony i mogę sobie go doprecyzować w trakcie projektu, jeśli tak naprawdę za projektem jest już kontrakt podpisany z Klientem, w którym dokładnie sprecyzowaliśmy co otrzyma Klient, w jakim czasie i za ile.

To tyle gwoli zarysu fenomenu Agile. Polecam wnikać głębiej i wdrażać w swoich projektach. Osobiście uwielbiam swobodę i otwartość metodyk zwinnych.

7 wybranych czynników kształtujących pracę Kierownika Projektów

Idąc za ciosem, napisałam kolejny bardziej skupiony na mojej skromnej osobie wpis. Przedstawiam Wam tekst z pogranicza dwóch tutejszych kategorii: Pamiętnika PMa a Sztuki Zarządzania Projektami. Możecie go potraktować jako Mój Dekalog PMa. Myślę, że może okazać się szczególnie dobrą inspiracją przed rozmowami kwalifikacyjnymi o pracę na stanowisko PMa.

Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

W zarządzaniu projektami najważniejsi są ludzie!

Zespół projektowy to często mieszany twór z ekspertów różnych dziedzin, którzy wcześniej ze sobą nie pracowali. Jako Project Manager skupiam się na tym, by wszyscy rozumieli cel projektowy, korzyści jakie przyniesie on organizacji oraz by wspólnie pracowali nad jego osiągnięciem. Skupiam się na motywacji członków zespołu.

Interesariusze projektu, czy sponsor często reprezentują odmienne odłamy biznesu, mając inne priorytety i oczekiwania wobec projektu. W projektach skupiam się na tym by cel projektu był spójny i zrozumiały dla każdego biznesu. Dbam o przejrzystość projektu, głównie poprzez komunikację.

Z mojego doświadczenia wynika, iż wiele ryzyk w projekcie urzeczywistnia się, czy nie jest odpowiednio wcześnie zaadresowanych na skutek zaniedbania czynnika ludzkiego.

W którym momencie projektu trzeba się najbardziej przyłożyć?

Największym wyzwaniem jest faza początkowa każdego projektu. Ta faza wymaga najwięcej wysiłku od Project Managera i owocuje wprost proporcjonalnie w trakcie realizacji. Ile wysiłku włożymy na początku, o tyle płynniej będzie przebiegał projekt w następnych fazach. Mówi o tym tzw. krzywa bólu, o której pewnie niejednokrotnie słyszeliście.

Jako kierownik projektów na początku każdego przedsięwzięcia wkładam najwięcej wysiłku w:
– jasność uzasadnienia biznesowego i celu przedsięwzięcia
-zidentyfikowanie i analizę interesariuszy
-zaangażowanie odpowiednich stron biznesowych w projekt
-zidentyfikowanie zasobów potrzebnych do realizacji
– zapewnienie członków zespołu o odpowiednich umiejętnościach
-zbudowanie organizacji w projekcie (ustalenie poszczególnych ról, sposobu podejmowania decyzji, niezbędnych akceptacji)
-zbudowanie zespołu projektowego
-zaplanowanie przebiegu projektu
-stworzenie rejestru ryzyk.

Jak zarządzać zespołem projektowym?

Wszystko zależy od kultury organizacji, zespołu i projektu, a więc Kierownik Projektu musi być elastyczny.

W projektach intensywnych i krótkich nie ma miejsca na nieporozumienia, niedociągnięcia, czy domysły. To wywołuje frustrację i spadek morałów w zespole. Zawsze stawiam na wspólnie stworzony plan. Jeśli zespół stworzy go razem, twierdząc, że może być wykonany w tak krótkim czasie, to już połowa sukcesu. W krótkich, intensywnych projektach ważna jest częsta komunikacja. Mowa tu o nawet codziennych spotkaniach, na których zespół omawia postępy prac, adresuje problemy, na bieżąco identyfikuje ryzyka. Jako Kierownik Projektu upewniam się, że zespół dysponuje wszystkimi zasobami by móc wykonać swoje zadania. Usuwam przeszkody z otoczenia, rozwiązuję problemy z organizacją na zewnątrz. Rozmawiam również oddzielnie z członkami zespołu, upewniając się, że rozumieją swoją rolę i zadania w projekcie, wiedzą jakie korzyści osobiste mogą wynieść z projektu.

Jak powinien wyglądać standardowy tydzień organizacji projektu?

Moim zdaniem nie ma standardowego tygodnia organizacji projektu. Wszystko zależy od kultury organizacji, potrzeb zespołu i charakterystyki projektu.

Spotkania z zespołem raz w tygodniu to jednak minimum. Gdy tylko jest taka potrzeba (np. zadania trwają jeden dzień) spotkania powinny odbywać się częściej. Na spotkaniach omawiane są postępy prac, napotkane problemy. Stawiam na dyscyplinę spotkań, mają być krótkie i na temat, ale za to powinny odbywać się częściej. Co najmniej raz w tygodniu rozmawiam z każdym członkiem zespołu. Pozwala to zbudować relację, zrozumieć potrzeby pracownika, usłyszeć jego szczerą opinię, określić ryzyka w projekcie, załagodzić potencjalne konflikty.

Na początku każdego projektu tworzę rejestr ryzyk, który pokrótce omawiam z zespołem na każdym spotkaniu (na zasadzie checklisty z najbardziej prawdopodobnymi ryzykami). Dodatkowo, raz na jakiś czas organizuję sesję skupiającą się tylko na ryzyku.

Na początku projektu ustalam z zespołem zasady współpracy. Planujemy również cały projekt (jeśli projekt ma trwać dwa lata, opracowujemy plan/wstępną koncepcję na dwa lata). Oczywiście wybiegając daleko w przyszłość, plan może mieć charakter założeń, które zostaną potwierdzone po osiągnięciu określonych kamieni milowych. Posiadanie wspólnych celów od samego początku projektu organizuje pracę, buduje wspólną wizję i sprawia, że wszyscy rozumieją do czego dążymy w projekcie. Stawiam zatem na sporządzenie planu i jego akceptację, ale zakładam również, że będzie się on zmieniać.

Jak zarządzać zakresem projektu?

Na wstępie upewniam się, że cel projektu jest jasny i zaakceptowany przez biznes. Rozmawiam ze sponsorem oraz głównymi interesariuszami na temat projektu tak, by zidentyfikować wszystkich odbiorców produktu projektu oraz zespoły, które mogą pracować nad jego realizacją. Zapraszam przedstawicieli wszystkich zidentyfikowanych działów do rozmowy, zbieram zasoby. Następnie organizuję spotkanie, na którym szczegółowo określamy wymagania projektowe, a w kolejnych krokach zakres przedsięwzięcia. Nad specyfikacją projektową pracują specjaliści.

W projekcie może powstać kilka specyfikacji, np. technologiczna i biznesowa. Każda specyfikacja musi być zatwierdzona (przez odpowiedzialny za tę dziedzinę biznes, Sponsora, bądź Komitet Sterujący). Na podstawie zaakceptowanego zakresu zespół projektowy tworzy plan projektu. Informacje o zakresie są dostępne dla wszystkich. Szczególnie upewniam się, że zna i rozumie je cały zespół.

Wszelkie zmiany w zakresie zgłaszane ze strony Sponsora, otoczenia, bądź samego zespołu muszą zostać zaopiniowane przez zespół i Kierownika Projektu a następnie poddane dyskusji ze Sponsorem i Komitetem Sterującym. Zakres zostanie zmieniony pod warunkiem akceptacji ze strony Komitetu Sterującego. Na jego podstawie nastąpi aktualizacja planu projektu.

Jakie projekty są najtrudniejsze i dlaczego?

Każdy projekt niesie ze sobą nowe wyzwania i szansę na nauczenie się czegoś nowego.

Największym dotychczas wyzwaniem dla mnie był projekt, który polegał na przeniesieniu funkcji księgowania funduszy inwestycyjnych z oddziałów banku na Zachodzie Europy (z Dublina, Edynburga i Luxemburga) do Polski. Projekt był kompleksowy, wymagał zaangażowania wielu jednostek biznesowych. Był obwarowany wieloma obostrzeniami ze strony regulatorów finansowych, z punktu widzenia prawnego oraz ze względu na niezbędne zgody klienta. W projekcie należało zatrudnić nowe osoby, przeszkolić je, wysłać do jednostek przekazujących funkcje, przygotować biuro w Polsce pod względem logistyki oraz wymagań software i hardware, następnie (po spełnieniu kryteriów sukcesu) przenieść zespół do Polski i włączyć w struktury organizacji.

Przedsięwzięcie było szczególnie trudne, ponieważ na jego skutek część zespołu projektowego na Zachodzie traciła pracę. Jednocześnie przed odejściem z organizacji miała przekazać wiedzę i know how nowym członkom zespołu. Projekt mógł się udać tylko dzięki owocnej współpracy całego zespołu. Zbudowanie efektywnego teamu było największym wyzwaniem. Ode mnie, jako Kierownika Projektu teoretycznie nie reprezentującego żadnego z biznesów, wymagało ogromnego zaangażowania, dyplomacji, moderowania każdej rozmowy, a także podjęcia trudnych decyzji. W jednym z projektów zadecydowaliśmy o natychmiastowym zwolnieniu członka jednego z zespołów na Zachodzie, ponieważ niewłaściwie zachował się wobec pracowników z Polski przybyłych na szkolenie.

Co chciałabym robić za 10 lat? Jaka jest ścieżka rozwoju kariery PMa?

W najbliższej przyszłości chciałabym prowadzić duże międzynarodowe projekty, z czasem programy. Za kilka lat widzę siebie jako eksperta w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi, szczególnie w branży finansowej, najchętniej budującego biura projektowe w dużych organizacjach. Chciałabym rozwijać swoje zainteresowania na międzynarodowych konferencjach, również jako prelegent.

A Wy jak widzicie swoją przyszłość? 🙂

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all