Kiedy organizacje zarządzają projektami, czyli przykłady projektów biznesowych

Jakiś czas temu przedstawiłam krótką i prostą definicję projektu (znajdziecie ją tutaj). Wiemy już zatem jakie są podstawowe cechy odróżniające projekty od pozostałej działalności. W dzisiejszym poście, zgodnie z obietnicą, przytoczę przykłady czynności, które zazwyczaj otrzymują miano „projektu” w świecie biznesu.

Zanim dojdę do przykładów, podzielę się z Wami typologią działań w organizacjach, na którą ostatnio trafiłam. Według mnie ten niezwykle trafny i przejrzysty podział, będzie dobrą bazą do dalszej lektury tego artykułu.

Działania w organizacji można skategoryzować pod względem złożoności oraz powtarzalności w następujący sposób:

Typologia działań w organizacji, za: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 14

Typologia działań w organizacji, za: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 14

Działania improwizowane to wszystko, co dzieje się jednorazowo, ad hoc, z zaskoczenia. Improwizujemy gdy nagle coś nie zadziała, gdy zaskoczy nas nietypowa sytuacja, problem, ale będziemy w stanie dość szybko znaleźć rozwiązanie, np. zepsuje się nam narzędzie pracy, stracimy członka zespołu itd. Działania rutynowe, to mniej i bardziej powtarzalne nieskomplikowane czynności o małym zakresie, t.j.: wystawianie faktur, zamawianie materiałów biurowych itd. Działania rutynowe wykonujemy szybko, sprawnie i bez zbędnych procedur. Są one proste w wykonaniu i dość często się zdarzają. Nasze doświadczenie pozwala wykonać je bez głębszego zastanowienia. Natomiast funkcje, inaczej powtarzalne procesy, to działania o wyższym stopniu złożenia i powtarzalności. Wymagają procedur, planów, mierników sukcesu… podlegają rozmaitym analizom. Przykłady takich działań to system składania reklamacji, system wsparcia pracowników w obszarze IT, czy system księgowania.

Projekty to pozostałe przedsięwzięcia, o niewielkiej powtarzalności, ale większym stopniu złożoności. Gdy organizacja ma do czynienia z nową sytuacją, problemem, którego rozwiązanie wydaje się złożone (np. nie jesteśmy w stanie od ręki podać rozwiązania problemu i oszacować czas jego trwania), ma do czynienia z projektem. Problemem ten zostaje zarejestrowany jako projekt, potrzebuje właściciela, który stanie się za niego odpowiedzialny. Czy od razu zachodzi potrzeba zatrudnienia project managera? Nie do końca. Wiele projektów prowadzonych jest przez kierowników zespołów, specjalistów, czy samych właścicieli firm. Potrzeba zatrudnienia project managera powstaje zazwyczaj gdy projekt jest na tyle złożony, że nie wiadomo, której z jednostek organizacji go przypisać, np. w ramach projektu musimy usprawnić produkt firmy, wdrożyć rozwiązanie informatyczne, zawrzeć nową umowę z Klientem, zmienić system księgowania oraz zatrudnić nowy zespół.

Bardzo upraszczając, organizacje decydują się na przypisanie kierownika do projektu zazwyczaj w czterech przypadkach:

  1. Projekt jest tak złożony w swej interdyscyplinarności, że nie wiadomo komu (któremu działowi) go przypisać.
  2. Projekt wydaje się tak trudny, że nie wiadomo jak go rozwiązać i w konsekwencji na etapie inicjacji projektu nikt nie czuje się na siłach się nim zająć.
  3. Projekt to trudna zmiana dla pracowników organizacji i nikt nie chce się nią zająć ze względu na wrogie nastawienie. Dla dobra projektu nawet lepiej, by poprowadził go ktoś z zewnątrz, kogo nie dotkną nadchodzące zmiany.
  4. W mniejszych organizacjach: dotychczas projektami zajmowały się zespoły operacyjne, a może i koordynował je sam szef. Jednak organizacja rozwinęła się na taką skalę, że przestała wykorzystywać swój potencjał. Panuje chaos. Jest mnóstwo pracy. Rosnąca liczba kontraktów nie przekłada się na wyniki finansowe. Nikt nie koordynuje centralnie wszystkich przedsięwzięć. Pracownicy, czy poszczególne działy nie wiedzą w jakiej kolejności zajmować się zleceniami od Klientów. Podsumowując: mnóstwo pracy, ale przy stosunkowo niskich wynikach i wiele straconych szans. Potrzebny jest kierownik projektu-centralne pmo, czyli 2 w 1.

A oto przykłady projektów, na podstawie trzech przedsięwzięć wybranych spośród wielu innych, którymi zarządzałam:

  • Usprawnianie produktów – baza danych wymaga usprawnień. Główny Klient skarży się, że w produktach firmy występują niekompletne, przestarzałe a często i błędne dane. Pojawia się poważne ryzyko utraty Klienta. Pod groźbą zerwania kontraktu firma zobowiązuje się usprawnić dane dostępne w produktach. Tak powstał jeden z moich projektów, który trwał dwa lata a w jego wykonanie zaangażowanych było około 100 analityków na całym świecie. Na początku projektu zidentyfikowaliśmy dane, które można wprowadzać do bazy przez proces automatyzacji (niewielka część zakresu) oraz dane, które muszą być wprowadzone ręcznie. W ten sposób musieliśmy zatrudnić i przeszkolić cały sztab analityków ze znajomością języków obcych. Zespół projektowy pracujący nad danymi zakwestionowanymi przez Klienta zlokalizowany był w takich krajach jak: Polska, Wielka Brytania, Cypr, Stany Zjednoczone, Chile, Indie, Pekin, Japonia.
  • Automatyzacja – baza danych może być na bieżąco aktualizowana znacznie niższym kosztem, szybciej i bezbłędnie. Odkryto, że spora część danych obecnie aktualizowanych ręcznie przez analityków może automatycznie wpływać do bazy. W ten sposób można znacznie obniżyć koszty operacyjne. Koszty operacyjne przed projektem to sześciu analityków plus koszt kontraktu od na zakup dostępu do danych austriackiego dostawcy. Koszty operacyjne po projekcie to koszt jednego analityka kontrolującego jakość automatycznie wstawianych danych plus koszt kontraktu na zakup danych w konkretnym formacie pozwalającym na automatyzację. W ramach tego projektu pracowaliśmy między innymi nad: dokładną analizą danych, które można zautomatyzować, nad rozwiązaniem informatycznym (jak sformatować dane by bezbłędnie ładowały się do bazy danych) oraz nad nowym kontraktem z austriackim dostawcą. Ten projekt trwał około 10 miesięcy. Zespół projektowy składał się z informatyka zlokalizowanego w Pekinie, specjalistów od tego typu danych zlokalizowanych w Polsce i Wielkiej Brytanii, osoby zarządzającej relacjami z dostawcą danych zlokalizowanej w Austrii oraz osób zarządzających kontraktami z dostawcami zlokalizowanych w Polsce. Całym projektem zarządzał kierownik projektów z Polski (czyli ja 😉 ).
  • Migracja procesów – budowa centrum usług wspólnych. W Polsce budowano tzw. centrum outsourcingu wewnętrznego dla międzynarodowej korporacji. W związku z tym pojawiło się wiele projektów polegających na przeniesieniu procesów obecnie obsługiwanych w innych krajach Europy Zachodniej. W ramach projektu trzeba było zatrudnić nowy zespół w Polsce, wstępnie przeszkolić go na miejscu, a następnie wysłać do kraju Europy Zachodniej na gruntowne szkolenie oraz zdobycie doświadczenia pod okiem doświadczonych pracowników. Po osiągnięciu określonych wskaźników (kryteriów sukcesu), zespół wracał do Polski by pracować nad procesem. Istotą projektu było też zapewnienie wszelkich narzędzi, systemów, spełnienie wszelkich formalności (np. przepisy prawa) potrzebnych by proces mógł być wykonywany w Polsce. Projekt ten miał dwóch project managerów: jednego po stronie wysyłającej proces do Polski, drugiego po stronie przejmującego proces w Polsce.

Inne, bardzo typowe i często spotykane projekty to: wdrożenie Klienta (czyli sprawienie by nasz system stał się kompatybilny dla nowego Klienta), wdrożenie nowego systemu informatycznego w organizacji, zmiana lokalizacji firmy, usprawnienie produktu, automatyzacja, przeniesienie/rozbudowa serwerów, reorganizacja/restrukturyzacja firmy, budowa strony internetowej, organizacja wydarzenia.

Przykładów można podawać wiele. Te trzy bardziej szczegółowo przytoczone powyżej mają za zadanie przybliżyć sens projektów. Nie opisałam w nich dokładnie ani celu projektu, ani zakresu, czy wymagań projektowych.

Wiecie już co to są projekty, jakie projekty występują w świecie biznesu i kiedy zazwyczaj angażuje się kierownika projektów. Następnym krokiem w budowie „pigułki wiedzy o zarządzaniu projektami” będzie post, w którym wyjaśnię skąd organizacje biorą kierowników projektów i w jaki sposób my PMy jesteśmy zazwyczaj umocowani w strukturze organizacyjnej.