Co zrobić gdy toniesz w morzu zadań? Jak priorytetyzować pracę zespołu?

Toniesz w morzu zadań? Właśnie kończy się piątek a Twoja lista „to do” na ten tydzień wcale nie zmalała? Co zrobić?

Metody są różne:

  1. Wyrzuć listę do kosza wychodząc dziś punkt 17:00 z biura. W poniedziałek zacznij od nowa, czekając aż niektóre zadania z listy niejako zgłoszą się do Ciebie same: a to przez rozzłoszczonego szefa, a może przez niezadowolonego klienta, albo też przez sfrustrowanego Ciebie we własnej osobie. A może zadania wcale nie dadzą Ci spokojnie spędzić weekendu?

Tej metody stanowczo nie polecam.

  1. Zostań dziś w biurze do północy. Zrób wszystko by wyczyścić listę. Możliwe, że część zadań wykonasz na przysłowiowe półgwizdka, a części i tak nie da się z różnych powodów niezależnych od Ciebie dziś zrobić. Zawsze możesz jednak zostać po godzinach by uśpić swoje wyrzuty sumienia i przynamniej porozsyłać wszystkim maile, tak by każdy temat był niejako przez Ciebie „zaopiekowany”, jeszcze w tym tygodniu.  W poniedziałek wrócisz do pracy i zajmiesz się wszystkim od nowa.

Tej metody również szczerze nie polecam.

  1. Zastosuj Macierz Eisenhowera.

W tym celu uprzątnij swoje biurko. Pozbądź się trzech kubków po kawie, luźnych kartek w postaci brudnopisów, żółtych karteczek oblepiających Twój monitor z zadaniami do wykonania, wycisz telefon, zdjęcie z wakacji możesz jak najbardziej zostawić 😉

Weź dwa głębokie wdechy. Trzeci też nie zaszkodzi.

Spójrz w okno.

Jeśli nadal czujesz się spięty, zrób sobie 1-minutowy spacer, najlepiej z zaczerpnięciem świeżego powietrza.

Wróć do biurka. Usiądź i stwórz listę wszystkich zadań, które planowałeś wykonać w tym tygodniu. W tym celu możesz zweryfikować swoją aktualną listę, która spędza Ci sen z powiek.

Lista może mieć 6 pozycji, 20 albo 100. To nie ma znaczenia.

Jak już będzie gotowa, zastanów się, które z elementów na tej liście są PILNE. Pilne będą zadania z najkrótszym terminem realizacji. Często zaplanowane na dziś, a nawet na wczoraj. Niewykonanie tych zadań może, ale nie musi wiązać się z poważniejszymi konsekwencjami. Najważniejszy jest termin, a właściwie jego bliskość. Wszystkie z zadań na liście określ jako pilnie lub niepilne. Nie ma tutaj taryfy ulgowej. Myśl tylko o terminie.

W drugiej kolejności zastanów się które z tych zadań są WAŻNE. Jakie zadania będą ważne? Odpowiedź na to pytanie nie jest już taka zero-jedynkowa jak w przypadku pilności. Jeśli masz do czynienia z projektem, rozważ ważność zadania w odniesieniu do celu projektu, do korzyści jaką projekt ma zrealizować. Jeśli dane zadanie wpływa na cel projektu, jest ważne. Gdybyś nadal miał wątpliwości możesz wesprzeć się dodatkowymi pytaniami (tzw. pytaniami kartezjańskimi):

  1. Co się stanie, jeśli to zrobisz?
  2. Co się stanie, jeśli tego nie zrobisz?
  3. Co się nie stanie, jeśli to zrobisz?
  4. Co się nie stanie, jeśli tego nie zrobisz?

Oczywiście pytania możesz modyfikować odpowiednio do kontekstu, np. Które wymaganie klienta zostanie spełnione, jeśli to zrobię? Który cel nie zostanie zrealizowany, jeśli tego nie zrobię? Jakie ryzyko się zmaterializuje, jeśli tego nie zrobię?

Wszystkie zadania na Twojej liście muszą być opisane jako ważne lub nieważne, pilne lub niepilne.

W następnym kroku umieszczasz je na macierzy Eisenhowera:

Jak priorytetyzować zadania w zespole? Anna Jaszczołt zarzadza-projektami.pl

Jeśli w tym momencie pomyślałeś o prezydencie Stanów Zjednoczonych, strzeliłeś w dziesiątkę. To właśnie Eisenhowerowi, prezydentowi USA, dowódcy wojsk amerykańskich, człowiekowi wybitnie efektywnie zarządzającemu swoim czasem przypisuje się prawa autorskie do wspomnianej macierzy (nazywanej również macierzą priorytetów). Eisenhower oczywiście nie poprzestał na klasyfikacji zadań, ale również sformułował następujące zasady:

  1. Ważność jest istotniejsza od pilności.
  2. Ważne zadania, należy wykonywać zanim staną się pilne.
  3. Jeśli zadanie nie jest ani ważne, ani pilne, nie zajmuj się nim.

W myśl tej zasady wzór na priorytetyzowanie zadań w projekcie mógłby wyglądać następująco:

Jak planować zadania zespołu? Jak zdecydować co jest najważniejsze? Anna Jaszczołt, zarządzanie projektami

Niech posłuży Wam jako ściąga. U mnie wisi na ścianie nad biurkiem – serio! 🙂

Całe zadanie możecie wykonać razem z zespołem projektowym – gorąco polecam! Szybko okaże się jak różnie interpretujecie pilność i ważność zadań. Warto stawić temu czoła. Można to zrobić wspólnie z właścicielem biznesowym, Product Ownerem, klientem, sponsorem.

Używam tego narzędzia gdy tylko czuję, że zaczynam nieefektywnie spędzać czas, żonglując między kilkoma zadaniami naraz. Albo gdy nie mogę porozumieć się z Klientem co do priorytetów w projekcie, bądź co do wymagań wobec produktu.

O czym warto pamiętać stosując macierz Eisenhowera?

  1. Jest to obrazek sytuacji w projekcie. Nie jest to konkretna miara, statystyka, czy wyliczenia ze wzoru.
  2. Zadania, które dzisiaj są ważne i pilne jutro mogą być mniej ważne i zupełnie niepilne. Wszystko zależy od perspektywy i zmieniających się okoliczności.
  3. Z dwóch ważnych zadań jedno może być ważniejsze, umieszczenie ich w odpowiednim miejscu na macierzy pozwala zarządzić również tym aspektem.

Idąc krok dalej, przy nieskomplikowanym projekcie, można by taką macierzą potraktować nasz product backlog i już wiemy czym zająć się w pierwszej iteracji. Szybko też zidentyfikujemy najbardziej krytyczne obszary. Będą dotyczyły wymagań ważnych i pilnych, ale niemożliwych do zrobienia w pierwszych iteracjach. O nich też warto wiedzieć, które to są. Dzięki temu możemy efektywnie zarządzać naszymi interesariuszami.

Ciekawe czy Wam się przydało? 🙂

Anna Jaszczołt

 

7 wybranych czynników kształtujących pracę Kierownika Projektów

Idąc za ciosem, napisałam kolejny bardziej skupiony na mojej skromnej osobie wpis. Przedstawiam Wam tekst z pogranicza dwóch tutejszych kategorii: Pamiętnika PMa a Sztuki Zarządzania Projektami. Możecie go potraktować jako Mój Dekalog PMa. Myślę, że może okazać się szczególnie dobrą inspiracją przed rozmowami kwalifikacyjnymi o pracę na stanowisko PMa.

Kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

W zarządzaniu projektami najważniejsi są ludzie!

Zespół projektowy to często mieszany twór z ekspertów różnych dziedzin, którzy wcześniej ze sobą nie pracowali. Jako Project Manager skupiam się na tym, by wszyscy rozumieli cel projektowy, korzyści jakie przyniesie on organizacji oraz by wspólnie pracowali nad jego osiągnięciem. Skupiam się na motywacji członków zespołu.

Interesariusze projektu, czy sponsor często reprezentują odmienne odłamy biznesu, mając inne priorytety i oczekiwania wobec projektu. W projektach skupiam się na tym by cel projektu był spójny i zrozumiały dla każdego biznesu. Dbam o przejrzystość projektu, głównie poprzez komunikację.

Z mojego doświadczenia wynika, iż wiele ryzyk w projekcie urzeczywistnia się, czy nie jest odpowiednio wcześnie zaadresowanych na skutek zaniedbania czynnika ludzkiego.

W którym momencie projektu trzeba się najbardziej przyłożyć?

Największym wyzwaniem jest faza początkowa każdego projektu. Ta faza wymaga najwięcej wysiłku od Project Managera i owocuje wprost proporcjonalnie w trakcie realizacji. Ile wysiłku włożymy na początku, o tyle płynniej będzie przebiegał projekt w następnych fazach. Mówi o tym tzw. krzywa bólu, o której pewnie niejednokrotnie słyszeliście.

Jako kierownik projektów na początku każdego przedsięwzięcia wkładam najwięcej wysiłku w:
– jasność uzasadnienia biznesowego i celu przedsięwzięcia
-zidentyfikowanie i analizę interesariuszy
-zaangażowanie odpowiednich stron biznesowych w projekt
-zidentyfikowanie zasobów potrzebnych do realizacji
– zapewnienie członków zespołu o odpowiednich umiejętnościach
-zbudowanie organizacji w projekcie (ustalenie poszczególnych ról, sposobu podejmowania decyzji, niezbędnych akceptacji)
-zbudowanie zespołu projektowego
-zaplanowanie przebiegu projektu
-stworzenie rejestru ryzyk.

Jak zarządzać zespołem projektowym?

Wszystko zależy od kultury organizacji, zespołu i projektu, a więc Kierownik Projektu musi być elastyczny.

W projektach intensywnych i krótkich nie ma miejsca na nieporozumienia, niedociągnięcia, czy domysły. To wywołuje frustrację i spadek morałów w zespole. Zawsze stawiam na wspólnie stworzony plan. Jeśli zespół stworzy go razem, twierdząc, że może być wykonany w tak krótkim czasie, to już połowa sukcesu. W krótkich, intensywnych projektach ważna jest częsta komunikacja. Mowa tu o nawet codziennych spotkaniach, na których zespół omawia postępy prac, adresuje problemy, na bieżąco identyfikuje ryzyka. Jako Kierownik Projektu upewniam się, że zespół dysponuje wszystkimi zasobami by móc wykonać swoje zadania. Usuwam przeszkody z otoczenia, rozwiązuję problemy z organizacją na zewnątrz. Rozmawiam również oddzielnie z członkami zespołu, upewniając się, że rozumieją swoją rolę i zadania w projekcie, wiedzą jakie korzyści osobiste mogą wynieść z projektu.

Jak powinien wyglądać standardowy tydzień organizacji projektu?

Moim zdaniem nie ma standardowego tygodnia organizacji projektu. Wszystko zależy od kultury organizacji, potrzeb zespołu i charakterystyki projektu.

Spotkania z zespołem raz w tygodniu to jednak minimum. Gdy tylko jest taka potrzeba (np. zadania trwają jeden dzień) spotkania powinny odbywać się częściej. Na spotkaniach omawiane są postępy prac, napotkane problemy. Stawiam na dyscyplinę spotkań, mają być krótkie i na temat, ale za to powinny odbywać się częściej. Co najmniej raz w tygodniu rozmawiam z każdym członkiem zespołu. Pozwala to zbudować relację, zrozumieć potrzeby pracownika, usłyszeć jego szczerą opinię, określić ryzyka w projekcie, załagodzić potencjalne konflikty.

Na początku każdego projektu tworzę rejestr ryzyk, który pokrótce omawiam z zespołem na każdym spotkaniu (na zasadzie checklisty z najbardziej prawdopodobnymi ryzykami). Dodatkowo, raz na jakiś czas organizuję sesję skupiającą się tylko na ryzyku.

Na początku projektu ustalam z zespołem zasady współpracy. Planujemy również cały projekt (jeśli projekt ma trwać dwa lata, opracowujemy plan/wstępną koncepcję na dwa lata). Oczywiście wybiegając daleko w przyszłość, plan może mieć charakter założeń, które zostaną potwierdzone po osiągnięciu określonych kamieni milowych. Posiadanie wspólnych celów od samego początku projektu organizuje pracę, buduje wspólną wizję i sprawia, że wszyscy rozumieją do czego dążymy w projekcie. Stawiam zatem na sporządzenie planu i jego akceptację, ale zakładam również, że będzie się on zmieniać.

Jak zarządzać zakresem projektu?

Na wstępie upewniam się, że cel projektu jest jasny i zaakceptowany przez biznes. Rozmawiam ze sponsorem oraz głównymi interesariuszami na temat projektu tak, by zidentyfikować wszystkich odbiorców produktu projektu oraz zespoły, które mogą pracować nad jego realizacją. Zapraszam przedstawicieli wszystkich zidentyfikowanych działów do rozmowy, zbieram zasoby. Następnie organizuję spotkanie, na którym szczegółowo określamy wymagania projektowe, a w kolejnych krokach zakres przedsięwzięcia. Nad specyfikacją projektową pracują specjaliści.

W projekcie może powstać kilka specyfikacji, np. technologiczna i biznesowa. Każda specyfikacja musi być zatwierdzona (przez odpowiedzialny za tę dziedzinę biznes, Sponsora, bądź Komitet Sterujący). Na podstawie zaakceptowanego zakresu zespół projektowy tworzy plan projektu. Informacje o zakresie są dostępne dla wszystkich. Szczególnie upewniam się, że zna i rozumie je cały zespół.

Wszelkie zmiany w zakresie zgłaszane ze strony Sponsora, otoczenia, bądź samego zespołu muszą zostać zaopiniowane przez zespół i Kierownika Projektu a następnie poddane dyskusji ze Sponsorem i Komitetem Sterującym. Zakres zostanie zmieniony pod warunkiem akceptacji ze strony Komitetu Sterującego. Na jego podstawie nastąpi aktualizacja planu projektu.

Jakie projekty są najtrudniejsze i dlaczego?

Każdy projekt niesie ze sobą nowe wyzwania i szansę na nauczenie się czegoś nowego.

Największym dotychczas wyzwaniem dla mnie był projekt, który polegał na przeniesieniu funkcji księgowania funduszy inwestycyjnych z oddziałów banku na Zachodzie Europy (z Dublina, Edynburga i Luxemburga) do Polski. Projekt był kompleksowy, wymagał zaangażowania wielu jednostek biznesowych. Był obwarowany wieloma obostrzeniami ze strony regulatorów finansowych, z punktu widzenia prawnego oraz ze względu na niezbędne zgody klienta. W projekcie należało zatrudnić nowe osoby, przeszkolić je, wysłać do jednostek przekazujących funkcje, przygotować biuro w Polsce pod względem logistyki oraz wymagań software i hardware, następnie (po spełnieniu kryteriów sukcesu) przenieść zespół do Polski i włączyć w struktury organizacji.

Przedsięwzięcie było szczególnie trudne, ponieważ na jego skutek część zespołu projektowego na Zachodzie traciła pracę. Jednocześnie przed odejściem z organizacji miała przekazać wiedzę i know how nowym członkom zespołu. Projekt mógł się udać tylko dzięki owocnej współpracy całego zespołu. Zbudowanie efektywnego teamu było największym wyzwaniem. Ode mnie, jako Kierownika Projektu teoretycznie nie reprezentującego żadnego z biznesów, wymagało ogromnego zaangażowania, dyplomacji, moderowania każdej rozmowy, a także podjęcia trudnych decyzji. W jednym z projektów zadecydowaliśmy o natychmiastowym zwolnieniu członka jednego z zespołów na Zachodzie, ponieważ niewłaściwie zachował się wobec pracowników z Polski przybyłych na szkolenie.

Co chciałabym robić za 10 lat? Jaka jest ścieżka rozwoju kariery PMa?

W najbliższej przyszłości chciałabym prowadzić duże międzynarodowe projekty, z czasem programy. Za kilka lat widzę siebie jako eksperta w dziedzinie zarządzania projektami międzynarodowymi, szczególnie w branży finansowej, najchętniej budującego biura projektowe w dużych organizacjach. Chciałabym rozwijać swoje zainteresowania na międzynarodowych konferencjach, również jako prelegent.

A Wy jak widzicie swoją przyszłość? 🙂