Moje subiektywne obserwacje szkoleniowe, czyli jakiej cechy najczęściej brakuje Kierownikom Projektu?

Od pewnego czasu sporadycznie prowadzę szkolenia i doradzam z zarządzania projektami. To mnie ekscytuje, ponieważ: po pierwsze – spełniam swoje marzenie (zawsze chciałam prowadzić szkolenia w tym zakresie), po drugie – o zarządzaniu projektami mogłabym mówić bez końca (oj, uczestnicy moich szkoleń coś o tym wiedzą), po trzecie – na szkoleniach poznaję mnóstwo kierowników projektów z doświadczeniem z różnych branż, co niesamowicie mnie rozwija, wreszcie po czwarte – dzięki szkoleniom mogę idealnie połączyć swoje cele zawodowe z życiowymi (pisałam o tym nie jeden raz). Szkolę, obserwuję siebie i widzę jak pięknie spełnia się powiedzenie Konfucjusza: „Wybierz pracę, którą kochasz a nie przepracujesz nawet dnia w swoim życiu.” A zatem wiatr w skrzydełkach jest i to niesamowity. Do tego dochodzi efekt dźwigni motywacyjnej, bo ze szkolenia na szkolenie apetyt na zarządzanie projektami rośnie, że aż trudno się powstrzymać! Dosłownie, gdy zostaję sama w sali szkoleniowej, muszę się uszczypnąć i powiedzieć sobie „Ania, jeszcze nie teraz. Nie taki jest plan. Za chwilkę, jeszcze jakiś rok i znowu poczujesz smak tej przygody”. Ale tyle o sobie w kontekście szkoleń. Bo dziś tak naprawdę chciałam pisać o czymś innym, w moim mniemaniu znacznie ciekawszym. Mianowicie o pewnej obserwacji wiodącej, która towarzyszy mi odkąd szkolę.

Project Manager to przede wszystkim człowiek z charyzmą

O tak, kochani, project manager musi mieć… No wiecie co 🙂 Nawet gdy jest kobietą, ten element powszechnie identyfikowany jako męski, musi się w cechach jej charakteru pojawić. Odkąd szkolę słyszę: „tak, to jest fajne narzędzie, ale u nas się tego nie robi”, „tak, warto jest planować, ale w mojej firmie nie ma na to czasu”, „karta projektu? Ciekawe narzędzie, jednak u nas nie powstaje”, „tak, mamy wiele zmian w naszych projektach w trakcie realizacji, ale nie mam na nie wpływu”, „fajnie jest motywować ludzi, ale jako PM w swojej organizacji nie mam do tego narzędzi” itd. Mnożyć by tych przykładów bez liku. Tymczasem moi drodzy, to są tylko wymówki! Tak, z wykrzyknikiem! 🙂

Czas wziąć się w garść i zacząć siać ziarenko dobrych praktyk na swoim podwórku. A to będzie wymagało od Was twardego ducha i bez miara charyzmy. Bo to są Wasze projekty i Wy wiecie jak nimi zarządzać.

charisma copy

Wdrażanie dobrych praktyk zarządzania projektami

Kierownik projektu prawie zawsze staje przed wyzwaniem, jakim jest nowe zadanie i nowy zespół ludzi (nie pracujący dotychczas w tym układzie), który będzie je realizował. A więc możesz ten fakt wykorzystać i wprowadzić nowe zasady, nowe narzędzia, zmiany w dotychczasowym procesie zarządzania projektami. Nie mówię, że od dziś masz działać zgodnie ze standardem PMI®, albo metodyką PRINCE2®. Sugeruję, żebyś zastanowił się, które z dobrych praktyk, narzędzi, zachowań, pozwolą Ci lepiej zarządzać Twoim projektem. Żadna z metodyk w pełni nie usatysfakcjonuje potrzeb Twojego projektu, czy zespołu. Wybierz zatem jedno narzędzie, może dwa, maksymalnie trzy i zacznij konsekwentnie wdrażać je ze swoim zespołem projektowym. Zobaczysz jak szybko zaobserwujesz pierwsze efekty. Tak, ludzie będą narzekać, że po co, na co, że więcej pracy. Przekonają się jednak szybko, że było warto, bo zaobserwują te efekty razem z Tobą. Kluczem do sukcesu jest tutaj TWOJA KONSEKWENCJA.

Pokonywanie oporu przed zmianą

Brzmi znajomo? Nie wątpię, że tak 🙂 Projekty najczęściej powoływane są do wdrażania zmian. A jeśli bezpośrednio tych zmian ze sobą nie niosą, to same w sobie i tak stanowią zmianę dla członków zespołu projektowego (bo cel nietypowy, bo zadanie nowe, bo zespół się nie zna, bo nowe role…). Jeśli nie posmakowałeś jak to jest zostać liderem czegoś, czego na wstępie nikt nie chce robić, to zapewniam, że niedługo się doczekasz 😉 Przygotuj się więc na to. Jak? Zbierz wszystkie informacje, które stoją za powołaniem Twojego projektu, czyli uzasadnienie biznesowe znajdź, zrozum i znaj niemalże na pamięć. Jeśli business case Twojego projektu Cię nie przekonuje, to jest to najlepszy czas by coś z tym zrobić. A konkretnie przeanalizować go ze swoim Sponsorem. Otwarcie kwestionować elementy projektu, które na tym etapie nie mają sensu, czy też wartości dodanej. Gdy już zrozumiesz potrzebę projektu, będziesz w stanie motywować innych do zaangażowania. Nie ma nic gorszego niż PM, który sam nie jest przekonany do przypisanego mu projektu. Jeśli nie widzisz korzyści jakie ten projekt ma przynieść Twojej organizacji, kwestionuj go od razu, a gdy nie uda się go „ubić” na tym etapie, lepiej się go nie podejmuj.

Jeśli jednak nie spełni się czarny scenariusz, zrozumiesz uzasadnienie biznesowe i zaczniesz budować zespół projektowy, rozmawiając z ludźmi skup się na dwóch aspektach:

  1. Why before what (YB4What) – zacznij od uzasadnienia biznesowego, od przyczyn powołania projektu, od wizji nowej rzeczywistości jaką ma stworzyć Twój projekt. Dopiero gdy ludzie zrozumieją dlaczego projekt został powołany i co ma osiągnąć, będą w stanie zdefiniować co trzeba zrobić, żeby zrealizować cel. A zatem teraz przejdź do omawiania najważniejszych zadań projektowych i pierwszych szkiców Twojego planu projektowego. Uwaga! Jeśli z sukcesem zrealizujesz pierwszą część (Why), wkład do kolejnej części (What) dadzą Ci ludzie. A jacy będą zmotywowani, że sami wpłynęli na to, co trzeba w projekcie wykonać.
  2. What is in it for me (WIIIFM) – nikt nie pracuje tylko po to by realizować cel swojej organizacji. Każdego z nas motywuje coś jeszcze, jednych wyłącznie wynagrodzenie, innych nowe zadanie w projekcie, jeszcze innych możliwość współpracy z konkretną osobą…. Takich czynników jest mnóstwo. Zadaniem Twoim, drogi liderze jest zidentyfikować te czynniki u członków Twojego zespołu projektowego i sprawić by mogli je realizować w Twoim projekcie.

Po zaadresowaniu tych dwóch podstawowych kroków opór Twojego zespołu projektowego przed zmianą znacznie zmaleje. Nie mówię, że odejdzie w niepamięć u wszystkich uczestników projektu. Tak nie dzieje się nigdy. Po pierwsze, akceptacja zmiany wymaga czasu i tego nigdy nie przeskoczysz. Uzbrój się więc w cierpliwość, obserwuj i reaguj. Po drugie, znajdą się takie osoby, które nigdy nie zaakceptują zmiany i tych osób będziesz musiał się po prostu pozbyć: czy oddelegować na inny projekt, czy dać im mniej znaczące zadanie, czy po prostu zwolnić.

Zaadresowaliśmy opór przed zmianą w zespole projektowym. Niestety, to nie wszystko: opierało będzie się również otoczenie projektowe. I z tym bezpośrednio zawalczyć się nie da. Za kluczowe uznałabym tutaj następujące czynniki:

  1. Twoja postawa – musisz być przekonany, że realizacja Twojego projektu ma sens i przynosi korzyść biznesową Twojej organizacji.
  2. Wizja projektu – w rozmowach, prezentacjach i innych komunikatach skupiaj się na tym jak ma wyglądać rzeczywistość po realizacji Twojego projektu. Jaki jest końcowy obrazek, do którego dążycie?
  3. Daj czas – pogódź się z tym, że minie trochę czasu zanim ludzie oswoją się z myślą, że ta zmiana się wydarzy. Jak długo to potrwa? Tego zmierzyć się nie da. Zależy to od kultury organizacji oraz postawy, Twojej i kierownictwa wyższego szczebla.
  4. Zaangażuj górę – bez wsparcia kierownictwa wyższego szczebla, bez promocji projektu z ich strony, wiele nie wskórasz. Świadomie wykorzystuj więc ich wsparcie, a jeśli go brak – adresuj jego ogromną rolę na samym początku projektu.
  5. Zbuduj ścianę – w swojej wyobraźni zbuduj cienką jednostronną barierę, błonkę wokół siebie, od której odbijają się wszystkie negatywne komentarze, krytyka tych najbardziej opornych i słowa wiecznie niezadowolonych malkontentów. Trochę będzie tego do Ciebie docierało.
  6. Broń swojego poczucia wartości – bądź świadomy faktu, że niektórym brakuje dystansu i nie będąc przekonanymi do projektu, nie będą przekonani do Twojej osoby. Krytyka, awersja, uszczypliwe żarciki, gesty ironicznego współczucia? Mogą się zdarzać. Na szczęście Ty wiesz po co pojawiłeś się w tej organizacji i jak będą oceniane efekty Twojego projektu za kilka lat.

To tyle w skrócie na temat istoty niezłomności charakteru Project Managera.

Pozdrawiam Was serdecznie, życząc bezkresnego morza charyzmy i niemałej wiary w siebie!

Ania

Fenomen Agile

Szał na Agile – tak, „szał” to słowo, które wydaje mi się w tym przypadku całkiem odpowiednie – trwa na świecie od kilku dobrych lat (jeśli nie od jakiejś dekady). Komu ten wyraz nic nie mówi, ten obowiązkowo musi zaktualizować swoją wiedzę na temat zarządzania. Agile jest modny. Agile jest trendy. Agile jest potrzebny. Agile dla firm innowacyjnych, które idą z duchem czasu to po prostu „must-have”. A mnie natomiast nowatorskość Agile wydaje się mocno przereklamowana. Hmmm, może powinnam ująć to inaczej: wydaje mi się, że Agile wcale nie jest tak unikatowy i wyjątkowy jakby się na pierwszy rzut oka wydawało. Aaaa, kij w mrowisko – checked. A niech się posypią i te sprzeczne komentarze. Tylko konstruktywnie, proszę! Już rozwijam temat 🙂

Agile copy

Na czym polega koncepcja Agile? Agile to w bezpośrednim tłumaczeniu „zwinny”. Innymi słowy elastyczny, zmienny, „łatwodostosowalny”. A jakie ma to bezpośrednie przełożenie na zarządzanie projektami? Wiodąca koncepcja Agile mówi, że na początku projektu nie powinniśmy na siłę planować całego jego przebiegu aż po produkt końcowy. Projekt powinniśmy wykonywać „w kawałkach”, tzw. iteracjach. W projektach zwinnych zakres nie jest ściśle określony, na początku projektu często nie wiemy jak ma wyglądać ostateczny wynik. Ustalamy razem z Klientem obszar produktu, nad którym popracujemy w pierwszej fazie (iteracji). Po ukończeniu fazy musimy koniecznie mieć namacalny produkt cząstkowy. Kawałek produktu, który da się zobaczyć, ocenić, by na jego podstawie móc ustalić co robimy dalej, w kolejnych iteracjach. I tak powtarzamy wielokrotnie aż do uzyskania upragnionego efektu końcowego. To co uwielbiam w Agile, to koncepcja zespołów „samoorganizujących się”. Zwinne zespoły to takie, które poniekąd same sobą zarządzają. Same ustalają kto jaką rolę będzie pełnił w danej iteracji, komu jakie zadania zostaną przypisane. Jak się domyślacie, rola lidera w projektach zwinnych jest mocno ograniczona. Zadaniem „przywódcy” jest tutaj ułatwianie pracy zespołowi, pokonywanie przeszkód jakie zespół projektowy napotyka w zderzeniu z otoczeniem pozaprojektowym, np. z ograniczeniami płynącymi z organizacji, w której zespół funkcjonuje. Zatem rolą lidera jest zazwyczaj również kontakt z Klientem. To jedynie zarys ogólnej koncepcji. Jest wiele metodyk, odłamów Agile. O nich może kiedyś w oddzielnych artykułach.

Agile a planowanie w stylu klasycznym

Jak to ma się do projektów zarządzanych klasycznie, stylem waterfall? Styl „wodospadowy” rzeczywiście skupia się na tym, by na początku projektu dobrze określić jego końcowy cel i kryteria sukcesu, by dokonać wszelkich dogłębnych analiz, by jak najwięcej czasu poświęcić na planowanie, bo ten czas podobno w fazie realizacji zwróci nam się z przysłowiową „nawiązką”. Ale ten styl również zakłada iteracje, czyli powtarzalność kroków wewnątrz poszczególnych faz projektowych. Ten styl również mówi o planowaniu kroczącym, które zakłada, że nie jesteśmy w stanie w szczegółach zaplanować całego projektu na samym początku. Co możemy, zrobić, to zaplanować fazy projektowe, podstawowe kroki, które musimy w projekcie wykonać i najbliższą fazę projektową zaplanować w szczegółach. Plany dla kolejnych faz projektowych będziemy doprecyzowywać zbliżając się do tych faz. Jeśli wiem, że pierwsza faza w moim projekcie to rekrutacja, a potem szkolenie, to dokładnie zaplanuję poszczególne kroki i scenariusze rozwiązania w fazie rekrutacji. Szkolenie prawdopodobnie zaplanuję na bardzo ogólnym poziomie, a plan ten doprecyzuję pod koniec rekrutacji. Wtedy dokładnie będę wiedziała ile osób weźmie udział w szkoleniu i jakie są potrzeby szkoleniowe. Czy czegoś Wam to nie przypomina? Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi, to „klasyka” nakazuje liderowi przypisywać zasoby do zadań. Czy znacie jednak teorię przywództwa, która mówi by robić to na siłę?

 Zmiany nieuchronne również w „klasyce”

Owszem, mogą zdarzyć się skrajne przypadki, w których rządzi klasyka. Wyobrażam sobie, że takich znajdzie się sporo w budownictwie, górnictwie, ogólnie w przemyśle. Jak przemyślę swoje doświadczenie, szybko jednak nasuwa się wniosek, że niejednokrotnie intuicyjnie działam w stylu Agile. Członkowie moich zespołów decydują na jakie zadania „rozbić” projekt i kto z nich będzie je wykonywał. Ja ich jedynie w tym zakresie wspieram. Nikt tego oficjalnie Agilem nie nazywa. Wszyscy niby myślą na nutę klasyczną. Tymczasem? Każdy wie, że określony cel projektowy będzie ewoluował w trakcie trwania projektu, że plany pewnie niejednokrotnie się zmienią, zmieni się otoczenie, zmienią się wymagania, zmieni się koncepcja. Tak! Bo rzeczywistość taka po prostu jest. W projektach ciągle się coś zmienia. Jeśli pracujemy dla organizacji, która chce być konkurencyjna, zmiana w projektach jest nieuchronna. Jeśli mogę pozwolić sobie na odrobinę szczerości, niejednokrotnie przysparzało mi to wiele frustracji. Jako świeżo upieczony kierownik projektu, denerwowałam się, że jeszcze wczoraj tak pięknie dopieszczony plan projektowy, dzisiaj już nie obowiązuje i trzeba go zmieniać. Przy dużych zmianach organizacyjnych zespołom tak trudno było doprecyzować finalną koncepcję struktury organizacyjnej i docelowego procesu, że wydawało mi się, iż z fazy planowania nigdy się nie wydostaniemy. I co? I trzeba było tworzyć jedynie zarysy nowej struktury, ramy nowego procesu, adresować obszary na daną chwilę bardziej oczywiste, ruszać z projektem i z czasem doprecyzowywać co dalej.

Agile a klasyczne koncepcje zarządzania ludźmi

Jeśli chodzi o zespoły, w klasycznym stylu zarządzania rzeczywiście może być różnie. Style zarządzania ludźmi i sposoby ich motywowania zależą od kierownika projektu, od kultury organizacyjnej. Jednak mój styl mocno wpasowuje się w Agile. Nie wyobrażam sobie zmusić kogoś do wykonywanej pracy. Wyznaję zasadę, że „z niewolnika nie zrobisz pracownika”. Sama jestem tego chodzącym przykładem. Za każdym razem, gdy moja praca ograniczała się do wykonywania zadań, za którymi nie przepadam, rozglądałam się za nowym zajęciem. Gdy moja nowa szefowa codziennie rozliczała mnie z pracy wykonanej w ciągu dnia, zaczęłam wysyłać CV. Na szczęście zdobyłam się na szczerą rozmowę i pozbyłyśmy się tego problemu w inny sposób. Staram się traktować ludzi tak samo, jak chciałabym być traktowana i w swoich projektach pozostawiam im dużą swobodę. Tak, nie zawsze ludzie wykorzystają tę swobodę w odpowiedni sposób. Z tym problemem jednak boryka się również Agile.

Dla kogo Agile?

Podsumowując, Agile jest świetną koncepcją dla każdej organizacji, niezależnie od branży. Jednocześnie Agile wcale nie jest czymś tak niesamowicie nowatorskim dla organizacji, które w metodzie klasycznej dawały swoim pracownikom dużo swobody i liczyły się z nieuchronnymi zmianami z projektach, czy też godziły się z faktem, że projektu nie da się na samym początku zaplanować od A do Z. Agile jest trudny do wdrożenia szczególnie dla kierownictwa wyższego szczebla przyzwyczajonego do tego, że zawsze widzi efekt końcowy, do którego zmierzamy, zna koszty całego projektu. Choć rzeczywistość dynamicznie rozwijających się organizacji jest taka, że zarówno kształt tego efektu końcowego, jak i koszty całego projektu zmieniają się w trakcie realizacji. I tego doświadczony management jest świadomy. W takich przypadkach organizacje wdrażają często Agile „na dole” struktury, a „góra” bądź Klient nadal dostaje raport w stylu klasycznym. Moim zdaniem to bardzo niekorzystne rozwiązanie i zaakceptowałabym je jedynie jako przejściowe. Owszem, mieszanie metodyk to świetne rozwiązanie. Nie ma jednej metodyki, która idealnie adresuje potrzeby organizacji. Każda organizacja powinna „uszyć sobie metodykę na miarę” swoich potrzeb. I takie rozwiązanie może mieć elementy Agile i waterfallowe. Nie ma w tym nic złego. Jeśli jednak wprowadzam elementy Agile do danego obszaru projektowego, to kompleksowo, w całe strukturze organizacyjnej. Nie ma sensu rozwiązanie, w którym „udaję”, że zakres jest nieokreślony i mogę sobie go doprecyzować w trakcie projektu, jeśli tak naprawdę za projektem jest już kontrakt podpisany z Klientem, w którym dokładnie sprecyzowaliśmy co otrzyma Klient, w jakim czasie i za ile.

To tyle gwoli zarysu fenomenu Agile. Polecam wnikać głębiej i wdrażać w swoich projektach. Osobiście uwielbiam swobodę i otwartość metodyk zwinnych.

O pozytywnej energii w projektach

Dzisiaj zachęcam Was do przeczytania mojego tekstu na blogu Elisabeth Harrin.

A Girls Guide to Project Management Blog

Jak już wiecie, jestem orędowniczką pracy zespołowej. Motywuje mnie pozytywna energia współpracujących ludzi, potencjał, który się wtedy wytwarza, „boom” kreatywności. Im bardziej zróżnicowane zespoły, tym większą przyjemność czerpię ze swojej pracy.

Ostatnio napisałam krótki artykuł na temat pozytywnej energii w projektach. Artykuł to może zbyt wiele powiedziane. Nazwijmy go tekstem-motywatorem-inspiratorem:) Możecie go przeczytać w języku angielskim na blogu A Girls Guide to Project Management

Zapraszam do lektury i komentarzy:)

Hello, who has just dialed in?

Dzisiaj polecam Wam kilka praktycznych wskazówek na temat przewodzenia zespołom wirtualnym. Artykuł pojawił się w minionym roku na łamach Magazynu Zarządzanie Projektami.

O tym, że w zespole można osiągnąć więcej niż pracując w pojedynkę wie każdy. W myśl zasady TEAM (Together Everyone Achieves More) w projekcie warto postawić na zbudowanie silnego teamu. Dzisiejsze zespoły projektowe są coraz bardziej zdywersyfikowane. Pracujemy z ludźmi specjalizującymi się w różnych dziedzinach, mieszkańcami innych krajów, posługującymi się na co dzień odmiennym językiem. Dobrym przykładem jest tu jeden z projektów, którymi miałam przyjemność zarządzać. Przedsięwzięcie trwało dwa lata. Członkowie zespołu pochodzili z ponad siedmiu krajów rozmieszczonych na trzech kontynentach. Przez cały okres trwania projektu zespół nie spotkał się ani razu. Jak w takich warunkach zbudować zgrany team?

Aby zacząć mówić o budowaniu zespołów w projektach wirtualnych, warto zastanowić się czym cechuje się modelowy team, do którego dążymy. Na warsztatach, które poprowadziłam podczas ostatniej konferencji New Trends in Project Management w Sopocie, uczestnicy zgodzili się, iż do atrybutów idealnego zespołu należą: zaufanie, zaangażowanie, kreatywność, współpraca, różnorodność, a także lider pełniący rolę mentora.

W jaki sposób wzbudzić powyższe cechy w zespole pracującym wirtualnie? Jak zniwelować działanie barier takich jak: posługiwanie się językiem obcym, różnice kulturowe, brak komunikacji niewerbalnej, ograniczone kanały porozumiewania się, praca w różnych strefach czasowych?

Z mojego doświadczenia wynika, iż warto przywiązać szczególną uwagę do następujących działań:

  1. POZNAJ SIEBIE – jest to pierwsza rzecz, którą powinien uczynić lider zespołu. Zidentyfikowanie swoich mocnych i słabych stron, określenie własnego stylu pracy jest podstawą do rozpoczęcia pracy z innymi.
  2. POZNAJ ZESPÓŁ PROJEKTOWY – szczerze zainteresuj się członkami zespołu. Na pierwszych spotkaniach przedstaw się szczegółowo i poproś o to samo z drugiej strony. ROZMAWIAJ REGULARNIE – zespół poznasz dobrze jedynie regularnie się z nim komunikując. Mówimy tu o komunikacji z osobna z każdym uczestnikiem projektu. DZWOŃ – rozmawiaj jak najwięcej przez telefon. Komunikator (tzw. chat) to najwygodniejszy kanał porozumiewania się. Nie wymaga określonej formy. Można napisać i odebrać wiadomość w każdej chwili. Jednak rozmowa przez komunikator nigdy nie zastąpi rozmowy telefonicznej. Nie pozwoli usłyszeć tonu głosu rozmówcy, czy określić w jakim tak naprawdę jest humorze. Rozmowa przez telefon jest o wiele bardziej naturalna. Regularna komunikacja pozwoli UPEWNIĆ SIĘ, ŻE UCZESTNIK PROJEKTU JEST ZAANGAŻOWANY w projekt, ROZUMIE SWOJĄ ROLĘ oraz CELE PROJEKTU.

W ramach poznawania zespołu, nie można również pominąć obowiązkowej lekcji na temat KULTURY, z której wywodzą się członkowie teamu. Dodatkowo, warto przećwiczyć wymowę imion i nazwisk a także upewnić się, że znamy płeć wszystkich członków. Imiona w obcych językach potrafią być bardzo mylące (np. Andrea – w języku czeskim, słowackim, serbskim, macedońskim, angielskim, niemieckim, włoskim, węgierskim, czy hiszpańskim to imię żeńskie; w języku włoskim, albańskim i rumuńskim – imię męskie). Zdarzyło mi się już Harshę wziąć za kobietę, a Graham za mężczyznę, tymczasem w przypadku obu imion było odwrotnie. Niezbyt udany start na zbudowanie owocnych relacji…

  1. ZBUDUJ ZAUFANIE – nie istnieje wzór, ani przepis na zdobycie zaufania członków zespołu. Wiadomo natomiast, że proces ten trwa stosunkowo długo. W zespole wirtualnym nie zdobędziesz zaufania dzięki przysłowiowemu „pierwszemu dobremu wrażeniu”. Pracując w jednym biurze, można zaobserwować że dana osoba jest bardzo zajęta. Łatwiej wtedy zrozumieć dlaczego nie wywiązuje się ze swojego zadania. W świecie współpracy wirtualnej zespół pozostaje w sferze domysłów, a jedynym faktem staje się słowo, bądź wyniki pracy. Zatem zaufanie zespołu zdobędziesz dotrzymując słowa. Wypracujesz je dzięki konsekwencji w działaniu, dzięki suchym faktom, które będą wynikały z Waszej współpracy. Zaufanie zdobędziesz również dbając o PRZEJRZYSTOŚĆ. W tym celu warto zadbać o wspólną dla zespołu przestrzeń wymiany informacji (np. SharePoint lub serwer). Taka przestrzeń powinna zawierać informacje o członkach zespołu, ich rolach, lokalizacji i strefie czasowej w której pracują. Warto też umieścić kalendarz uwzględniający dni wolne od pracy w poszczególnych krajach i wszelkie inne informacje, które zespół uzna za przydatne.
  2. POZWÓL DZIAŁAĆ INNYM – aby zespół zaangażował się w projekt, jego członkowie muszą identyfikować się z podejmowanymi decyzjami, z koncepcją, z planem projektu. Stanie się tak pod warunkiem, że dasz członkom zespołu swobodę podejmowania decyzji, pozwolisz im się wypowiadać. Wiele osób czuje się bardzo niekomfortowo na spotkaniach wirtualnych i tylko dlatego nie zabiera głosu. Pomóż im pokonać tę barierę. Rozmawiajcie przez telefon. Na spotkaniach wirtualnych zadawaj tej osobie pytania, nawiązując do Waszej wcześniejszej rozmowy.
  3. PIELĘGNUJ  NIEZALEŻNOŚĆ ZESPOŁU – testem czy zespół został zbudowany jest moment nieobecności lidera. Dobrze zbudowany team to samorganizujący się zespół, a zatem taki, który pracuje również pod nieobecność managera.
  4. NAGRADZAJ – gwiazdom pozwól świecić! Chwal ludzi, nagradzaj, podkreślaj zasługi. Pamiętaj, że ich osiągnięcia – gwiazdy i tak świecą na Twoim niebie (czyli w Twoim projekcie). Dobry lider nie czeka na oklaski, ale klaszcze innym!
  5. PRZYGOTUJ SIĘ NA SAMOTNOŚĆ – prawdopodobnie nie jeden raz poczujesz się samotny. Ty – przy biurku w jednej lokalizacji, zespół – rozproszony na całym świecie. Zbuduj dobre relacje z ludźmi, którzy otaczają Cię w biurze. Wychodź z innymi na kawę, czy lunch. Pamiętaj, że członkowie Twojego zespołu mogą czuć się w swoich lokalizacjach tak samo samotnie. Rozmawiaj z nimi po skończonej telekonferencji, pytaj co sądzą o mailu dotyczącym projektu, jaka jest aktualnie pogoda, jak minął im dzień.
  6. NIE BĄDŹ PRZEWRAŻLIWIONY – w projekcie wirtualnym warto być czujnym, pamiętaj jednak, iż nie jesteś liderem po to by dogadzać innym. Każdego z nas cechują inne style zarządzania, odmienne umiejętności miękkie i twarde. Twoją rolą jest ułatwić współpracę zespołu. To zespół jest odpowiedzialny za plan projektu i określone w nim zadania. Dorośli, odpowiedzialni ludzie nie narzekają, że muszą zrobić coś, co sami wymyślili i do czego osobiście się zobowiązali.
  7. POSŁUGUJ SIĘ PROSTYM JĘZYKIEM – pamiętaj, że język i sposób w jaki się wypowiadamy jest naznaczony kulturą. Mówiąc w języku angielskim, znanym wszystkim członkom zespołu, nie używaj skomplikowanych zwrotów, przysłów, czy skrzydlatych słów. Osobiście przekonałam się, iż wiele osób nie zdaje sobie sprawy z tego aspektu. W jednym z moich wirtualnych zespołów projektowych pracowałam ze sponsorem z Wielkiej Brytanii. W projekcie posługiwaliśmy się językiem angielskim. Tenże sponsor lubował się w kwiecistym języku, często używał wyszukanych synonimów, posługiwał się przysłowiami. O ile my, Polacy rozumieliśmy co miał na myśli mówiąc One man’s meat is another poison (pol. Wszystkim nie dogodzisz), o tyle niewiele mówiło to członkom zespołu zlokalizowanym w Azji. Przysłowia sypały się w trakcie telekonferencji jak z rękawa, wprowadzając do rozmowy sporo nieporozumień. Zadaniem Kierownika Projektu jest być czujnym w takich sytuacjach. Warto parafrazować nie do końca jasne w odbiorze wypowiedzi, zadawać pytania pomocnicze, prosić o powtórzenie.
  8. NAWIĄZUJ DO RZECZYWISTOŚCI – z mojego doświadczenia wynika, iż do projektów wirtualnych warto wprowadzać pierwiastek rzeczywistości. Można to zrobić na wiele sposobów, na przykład porównując biura w różnych lokalizacjach firmy, rozmawiając o pogodzie, planach urlopowych, wydarzeniu na skalę światową, o tym co stoi na naszym biurku…
  9. NIE ZAPOMNIJ O INTEGRACJI – organizując pierwsze spotkania projektowe warto zaplanować tzw. ice breakers. Jest wiele sposób na przeprowadzenie takich działań w otoczeniu wirtualnym. Mogą być to quizy dotyczące muzyki, filmu. Może być seria zabawnych pytań, na które odpowiada każdy uczestnik. Planując integrację pamiętajmy o różnicach kulturowych, szczególnie biorąc pod uwagę aspekt chęci do dzielenia się informacjami na temat życia prywatnego.
  10. STOSUJ NARZĘDZIA DO WIRTUALNEJ WSPÓŁPRACY – szybko rozwijająca się technologia potrafi niesamowicie skrócić dystans zespołu rozproszonego na całym świecie. Narzędzia takie jak Skype, Webex, wideokonferencja czy Telepresence pomagają pokonać bariery komunikacji wirtualnej. Jeśli zarządzasz zespołem rozproszonym, koniecznie zadbaj o kamerę na swoim biurku!
  11. POSTAW NA BRZMIENIE – skoro tak wiele interakcji odbywa się w zespole wirtualnym poprzez fonię, warto pamiętać o rozgrzaniu swojego głosu i optymistycznym nastawieniu przed każdym spotkaniem. Wyzwaniem w tej materii są szczególnie pierwsze poranne telekonferencje. Znudzony, senny głos ma małe szanse na wzbudzenie entuzjazmu u uczestników.

Podsumowując, projekty rozproszone globalnie to ciągła przygoda, poznawanie obcych kultur i poszerzanie horyzontów. Kierownicy projektów budujący zespoły wirtualne powinni wzmocnić swoje umiejętności miękkie, takie jak empatia czy budowanie relacji. Pracując w zespołach rozproszonych, warto postawić na narzędzia skracające dystans pomiędzy członkami teamu. Takim narzędziem z pewnością nie jest e-mail, stąd celowe pominięcie tej formy komunikacji w niniejszym artykule.

Źródło: https://www.zarzadzanieprojektami.org/

PS.: A na deser polecam obejrzenie tego krótkiego filmiku:

Project management w okresie urlopów

Okres urlopowy to dla jednego Project Managera czas wzmożonego wyzwania, dla drugiego…. –  czas wymówek. Do której grupy będziesz należał, zależy od Ciebie.

relax-on-the-beach-open-walls-289662 copy

 

Podczas wakacji całkiem sympatycznie zarządza się projektami, za oknem ładna pogoda, większość pracowników jest w dobrych humorach przed czy po urlopie, można swobodnie planować biznesowe lunche, czy spotkania przy kawie w plenerze. Te warunki jednocześnie jednak często wpływają negatywnie na efektywność zespołu. Szczególnie popularne jest znikanie, dosłownie ulatnianie się jak kamfora (ang. disappear into thin air) członków zespołu projektowego.

Luźne przykłady zasłyszane od znajomych:

Przykład 1

Organizuję spotkanie projektowe dla 15 osób, wysyłając zaproszenie mailowe na podstawie udostępnionych kalendarzy. Wszyscy akceptują, kilka osób nie wysyła odpowiedzi. Nadal biorę to za dobrą monetę. Szczęśliwa, że udało się zaplanować spotkanie jeszcze w tym tygodniu, przygotowuję agendę i niezbędne materiały. Spotkanie za trzy dni. Będą wszyscy kluczowi interesariusze. Nareszcie podejmiemy decyzję, z którą borykamy się od tygodni. Dzień przed spotkaniem przychodzi informacja od jednego pracownika, że nie weźmie udziału w spotkaniu, ponieważ tego dnia zaczyna swój dwutygodniowy urlop. Co więcej, oprócz niego na urlop wybierają się również trzy kolejne osoby zaproszone na jutro… Co robię? Przekładam spotkanie na kolejny wolny termin. Wobec informacji, które właśnie posiadłam termin przypada za trzy tygodnie. Kto wie kto jeszcze planuje pójść na urlop, skrzętnie ukrywając tę informację przed współpracownikami. To się zapewne okaże krótko przed kolejnym terminem spotkania.

Przykład 2

Rozmawiam z osobą, której przypisane zadanie projektowe zaplanowane jest na koniec tygodnia. – Tak, wszystko zgodnie z planem. Tak, już prawie gotowe. Naniosę tylko kilka poprawek i w czwartek wysyłam. Piątek – o wykonaniu zadania ani śladu. Dzwonię, nie odbiera. Piszę maila – przychodzi autoodpowiedź. Jej autor przebywa na urlopie przez kolejnych 10 dni.

Przykład 3

Za oknem wspaniała pogoda. Spożywam śniadanie, iście letnią ucztę składającą się z samych owoców zatopionych w jogurcie. Myślę sobie: życie jest piękne. Kocham swoją pracę. Panuję nad projektami, którymi zarządzam. Pracuję z inspirującymi, nietuzinkowymi ludźmi. Wsiadam na miejski rower, pielęgnując w drodze do pracy tę napawającą optymizmem myśl. W biurze poranna pachnąca orzeźwiająco kawa, kilka maili. Spokój – wszystko zgodnie z planem. Będzie czas na odbycie zaplanowanych spotkań, na przetestowanie pewnego rozwiązania, które wczoraj wpadło mi do głowy. Zaopiekuję się dzisiaj również projektem kolegi, który jest na urlopie i dopilnuję jednej sprawy na prośbę również wypoczywającego obecnie szefa. Pożartujemy trochę razem z Kaśką i Jankiem. Uwielbiam swoją pracę. To będzie udany dzień. Godzina 10:00, nikogo z zespołu nie ma w biurze. Dziwne uczucie niepokoju. Godzina 11:00 urywają się telefony. Dzwonię do Kaśki – dowiaduję się, że przecież jest na urlopie. Dzwonię do Janka – nie odbiera. Wysyłam maila – przychodzi out of office – Janek też jest na urlopie. Jestem dzisiaj sama. Telefon nie przestaje dzwonić – inni też nie wiedzieli, że Kaśka i Janek mają dziś wolne. Dzwonią z pilnymi sprawami do załatwienia na wczoraj. Ba! Kaśka obiecała, że dzisiaj dostarczy kilka krytycznych slajdów na temat naszego projektu do Biura Projektów. Na te slajdy czeka ktoś w Londynie. Muszę szybko się tym zająć. Po kilku godzinach nad moim biurkiem stoi kilka osób. Każdy pyta o coś pilnego, a ja nie wiem nawet gdzie szukać niektórych informacji. Odpowiedź, że trzeba poczekać aż ktoś wróci z urlopu jest bardzo nieprofesjonalnym, ale w danym momencie wydaje się ostatecznym sposobem na uratowanie dnia, który tak świetnie się zaczął. Wychodzę z biura o 21:00. Odwołałam spotkanie z przyjaciółmi, przełożyłam wizytę u fryzjera, nie zdążyłam wykonać kilku telefonów. Skonana wracam do domu. Uff – dobrze, że jutro mam urlop. Tym razem cały zespół zastąpi Kaśka. Pewnie nie wie o tym tak jak ja – inaczej by się nie zgodziła.

 

W złożonych projektach, nad którymi pracują zespoły z różnych stron świata, reprezentanci kilku biznesów, specjaliści z różnych dziedzin, członkowie innych zespołów, a co za tym idzie – ludzie, którzy do Kierownika Projektu nie raportują,  zniknięcia jak kamfora są szczególnie częste i bolesne dla projektu. Skutkują opóźnieniem w realizacji planu, bądź nie do końca dobrze wykonanym zadaniem, generują stresogenne sytuacje w zespole, nie wspominając o dodatkowej dawce adrenaliny dla Project Managera.

Do urlopu każdy ma prawo, wręcz jest to nasz obowiązek by raz na rok porządnie naładować akumulatory. Zatrzymanie kogoś na siłę przy biurku ze względu na pilny projekt zaowocuje diametralnym spadkiem motywacji, czego nie chce żaden lider. Nie wspominając już o tym, że przemęczony pracownik, to nieefektywny członek zespołu projektowego, nieszczęśliwy, w dodatku podatny na przeziębienia i wszelkie panoszące się w biurze zarazki. Zresztą tego, że nieotrzymany urlop często skutkuje długim L4 nie trzeba tłumaczyć żadnemu managerowi.

Jak zatem sprawić by urlop jednej osoby, nie stał się koszmarem dla pozostałych członków zespołu projektowego?

Kilka propozycji poniżej:

  1. Zrób plan urlopowy – rozwiązaniem idealnym będzie stworzenie kalendarza dla całego zespołu projektowego, umieszczenie go w miejscu dostępnym dla wszystkich (np. na SharePoincie, czy w powieszonym na ścianie kalendarzu) z prośbą do każdego członka zespołu o zaznaczenie planowanych wakacji. Z mojego doświadczenia wynika, że takie idealne rozwiązanie niestety działa jedynie w przypadku mniej kompleksowych projektów, złożonych z około 10 członków zespołu projektowego, którzy blisko ze sobą współpracują. W sytuacji gdy zarządzamy projektem bardziej kompleksowym, w którym zadania przypisane są wielu różnym jednostkom, trudno zaproponować takie rozwiązanie. Głównie dlatego, że członkowie zespołu nie znają się dobrze i niechętnie dzielą się informacjami w tak obszernym gronie. Uwaga! Mówię tu o projektach, w których zespół jest naprawdę duży i rozproszony po działach, a poszczególne jednostki zupełnie niezależnie wykonują przypisane im zadania. Warto zatem ustalić kilka zasad, których Ty jako PM sam będziesz konsekwentnie przestrzegał.
  2. Kto pyta, nie błądzi – na początku projektu, bądź gdy okres urlopowy zbliża się dużymi krokami, zapytaj poszczególne osoby o plany urlopowe. Informacje możesz zachować dla siebie. Przynajmniej Ciebie jako PMa nie zaskoczy czyjaś nagła nieobecność.
  3. Komunikacja w zespole – zaproponuj by na kilka dni przed planowanym urlopem każdy wysyłał maila z informacją, że wkrótce będzie nieobecny na dłuższy okres. Zadaniem takiej wiadomości jest zasygnalizowanie: Jeśli czegoś ode mnie potrzebujesz, zgłoś to teraz. Potem będę odpoczywał od pracy. W ten sposób zespół nie ucierpi, a i członek zespołu uniknie sporej liczby telefonów i maili podczas urlopu.
  4. Ślad w imię walki z kamforą – upewnij się, że wszyscy członkowie projektu ustawią sobie tzw. out of office, czyli autoodpowiedź w skrzynkach mailowych z informacją do kiedy przebywają poza biurem i kto ich zastępuje w kwestii projektu. Oczywiste? A jednak dość często niepraktykowane.
  5. Używaj kalendarza – każdy członek zespołu projektowego powinien wcześniej zaznaczyć sobie urlop w kalendarzu skrzynki mailowej. To znacznie ułatwi planowanie spotkań projektowych.
  6. Ustal back-up – niezależnie od planów urlopowych, na początku każdego projektu ustal kto zastępuje każdego z członków zespołu podczas nieobecności. Może przydać się zarówno w przypadku nagłej niezaanonsowanej nieobecności urlopowej, bądź w zdarzeniach losowych i różnych sytuacjach awaryjnych. W dobrze zaplanowanym projekcie, w którym zarządza się ryzykiem, nie ma miejsca na sytuację, w której powodzenie zadania w projekcie w pełni zależy od dostępności jednego członka zespołu projektowego. Chyba, że mówimy o sytuacjach ekstremalnych. Celem tego bloga jest jednak pisanie o praktykach i powszechnych doświadczeniach.

Nie odkryłam w niniejszym artykule Ameryki? Doskonale zdaję sobie z tego sprawę 🙂 A czy Ty już zaznaczyłeś urlop w kalendarzu, czy może planowałeś zniknąć jak kamfora zanim ktoś sobie uświadomi, że chciał Cię o coś poprosić? Czy wiesz już kto zastąpi Cię podczas Twojego urlopu?

Niby ouf of office to bułka z masłem, a plan urlopowy ustawia się w każdej firmie na początku roku kalendarzowego. Jednak dziwnym trafem od czerwca zjawisko kamfory pustoszeje zespoły i frustruje tych, którzy zostają na pokładzie. Urlop to ma być sprawa w 100% przyjemna. Zarówno dla nas, jak i naszych kolegów, którzy zostają w pracy. Trzymajmy się kilku tak prostych zasad. Wszyscy zasługujemy na to by cieszyć się okresem urlopowym 🙂

Harmonii, szczęścia i poczucia samorealizacji – tym co na plażach i tym co za biurkiem…

 

Inspirefulness

Because sharing is caring

Lean Agile Organization Tesis

Just another WordPress.com site

A Girl's Guide to Project Management

Project Management musings for one and all